知识型员工的管理

1.使命与责任

如果你问某家公司如何合理界定员工的工作职责，人力资源主管往往会自豪的告诉你，他们有数百份清晰的工作说明书。这些源自工业时代的、一板一眼、条条框框的工作说明书与知识工作者创新性的工作性质、知识型企业里灵活多样的组织形式、多变的市场需求构成了一幅极不和谐的图像。

要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。

德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。

在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。

这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。

2.绩效的界定与考核

由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调？是否注意知识的积累和传递？在技术决策过程中是否承担重要角色？这些都是知识工作者的业绩。

因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线（即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序），代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。

3.权利与回报

对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具（知识）这一特点，想要在不赋予足够的权利下就管理好他们，几乎是不可能的。

以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者（尽管有些人天生就是技术型人才），因为不当官就相应的权利，也没有相应的待遇。

解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。

此外， 一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。

再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。

不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。

最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。

当然，关于知识型经济形态下的管理问题，一切才刚刚开始，当管理大师德鲁克在临终之前写下《21世纪的管理挑战》而非《21世纪的管理模式》时，我们应该能意识到，前面还需要我们艰苦卓绝的探索。唯一可以确信的是，那些先迈出这一步的公司，将获得不可比拟的竞争优势。

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