这不是我们第一次考虑Whitehead Mann公司。只是前几次我们没有能够解决这个问题；时机未到。但是我们保持着密切的接触。
多年来，我们的首要地理优先考虑是巩固我们在欧洲这个第二大市场的地位。Whitehead Mann公司在伦敦金融时报100指数中有很重要的地位，尤其是在金融行业，通过将它和我们原有的Korn/Ferry公司整合，我们看到了建立一个更强大平台的机会。我看到了神话般的人，伟大的市场定位，和了不起的品牌。这些都是重要的因素。
2008年8月，我[和Whitehead Mann公司的CEO皮尔斯·马米恩]的这一轮谈判的第一次会议是在日内瓦，当时经济已开始恶化。我们共进晚餐并同意继续会谈。大概过了45天，然后我打电话给他，说：“让我们再度合作吧。”我们相互反思可能性。在其他人介入之前我们又接触了两三次，只是CEO对CEO，讨论战略和可能性。
如果你进行一对一的谈话，可以获得直接的观点，直奔主题。当然，你必须勤快点，但这些一对一的调查对今后的筹划很有用。
在进行收购过程中，和CEO谈话是第一步；如果进展顺利，让少数几个高层管理人员参与进来，然后向更多的人公开，最终宣布这笔交易。
在并购过程中，人和文化常常被忽视。但我们的公司是一个以人为本的公司；你必须对这两者有很好的理解。这不容易做到，当你无法公开地进行时更是如此。
我们中的一部分人—我，两家公司的几个高管，来自Whitehead Mann公司执行委员会的几个人，可能总共12个人—一起去伦敦最古老的葡萄酒商的地窖。该企业在这里已经经营了超过300年；它隐密而历史悠久。他们带我们到了地下室，游览了四周，到处都是满是灰尘的旧瓶子。然后，我们开了会，并在地下室中进行晚宴。
我们在那里待了7个小时，谈话非常公开和坦诚。一切都摆在桌面上。我们真的要了解对方。如果交流不畅，我就知道是文化不对。那样的话，我会走开。当然，我曾经这样做过。
晚饭之后，有一系列活动。我先单独再集体地会见来自Whitehead Mann公司的每位最高领导者，和他们每个人花上几个小时。几个星期我们一直如此，非常有条理，然后对方也这样做一次；他们会见我们也提了同样多的问题。我们和Whitehead Mann公司的人讨论我们在做什么以及未来会是什么。
在任何公司都会有不同意见。对于收购，对未知的恐惧多于对已知的恐惧。当时的想法是建立一个论坛，讨论这些问题或疑虑。心态是每个人都了解；鼓励他们发问。这本身令很多Whitehead Mann公司的人感到放心。
从日内瓦的晚宴开始，这笔交易已经走过了近9个月的历程。还有另一个教训：在收购完成之前，整合必须已经启动。在收购结束前的一个月，我们围绕各类活动—行业、金融服务、如何进入市场—设立了一系列整合小组。当谈到收购，我的想法是，它是十分之一的调查研究，十分之九的整合规划和管理。重要的是尽早开始后面那个部分。
在收购Whitehead Mann公司之前，Korn/Ferry公司在收入方面在英国行业内排名第七；现在在英国是第一，在法国也是第一。
没有公开数字可用来判断Korn/Ferry是否捡了个大便宜—该公司甚至不会透露为收购Whitehead Mann支付了多少钱—但是贝尼森说，迄今为止，结果是“令人吃惊的”，新业务超出预计达50%。此外，所有Korn/Ferry公司想留下来的顶尖人才都没有流失。
一般来说，该公司可能看到了经济隧道尽头极其微弱的亮光。该公司最新季度报告显示，收费收入较上一季度增长了3.7%（1.01亿美元），不过这仍比去年同期下降了（39%）。而且上个季度仍在亏损，虽然亏得比以前少。不过，仰仗贝尼森的理财理念，帐面上已经有了几乎2.66亿美元的现金和证券。
