有一个关于禅师与富翁的故事，也说到窗子和镜子。那是一个生性吝啬的富翁，富的只剩下钱了。于是专程去请教禅师说：“我有这么多钱，可是为什么感觉自己一无所有而且不快乐呢？”

    禅师请他站在窗子前面，问他看到了什么？

    富翁回答：“我看到了热闹的人群，还有快乐的顽童。”

    禅师又请他站在镜子前面，再问他看到了什么？

    富翁不解地回答说：“看到我自己。”

    禅师说：“窗子是玻璃做的，镜子也是玻璃做的。透过窗子可以看到他人，而镜子因为涂抹了一层水银，所以只能看见自己。当你慢慢擦拭掉你身上的那层水银，可以看到别人时，你就会拥有快乐了。”

    禅师的意思是说，打开自己的心灵之门，你就能透过窗子看到外面的世界；否则，窗子就会变成镜子。

    笔者认为，对于企业来说——最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。所以，问题虽在城中，答案却在城外。城中是自己，城外则是客户。于是，谭小芳为企业确定了“消费者就是老板”的指导原则，这个原则帮助了许多对自身发展战略迷茫的企业家。

    笔者还认为，当事情进展顺利的时候，应该多看看窗外，弄明白哪些外在机缘促成了今天的成就；而不顺的时候，应该多照照镜子，反思自己的问题，而不是把手指向别处。

    从客户的视角看营销，做营销——说难难，说易易;但解决的核心都要抓“客户学”：

    1、客户学创始人

    为了准确把握客户需求，迪斯尼致力研究“客户学”。其目的是了解谁是客户，他们的起初需求是什么。在这一理念指导下，迪斯尼站在客户的角度，审视自身每一项经营决策。在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握客户需求动态的工作，由公司内调查统计部。信访部、营销部、工程部、财务部和信息中心等部门，分工合作完成。

    调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目，把研究成果提供给财务部。财务部根据调查中发现的问题和可供选择的方案，找出结论性意见，以确定新的预算和投资。营销部重点研究客户们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。

    信息中心存了大量关于客户需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、客户支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。其中，最重要的信息是客户离园时进行的“价格/价值”随机调查。正如瓦特迪斯尼先生所强调的，游园时光决不能虚度，游园必须物有所值。因为，客户只愿为高质量的服务而付钱。

    信访部每年要收到数以万计的客户来信。信访部的工作是尽快把有关信件送到责任人手中。此外，把客户意见每周汇总，及时报告管理上层，保证顾客投诉得到及时处理。

    工程部的责任是设计和开发新的游玩项目，并确保园区的技术服务质量。例如，客户等待游乐节目的排队长度、设施质量状况、维修记录、设备使用率和新型娱乐项目的安装，其核心问题是客户的安全性和效率。

    现场走访是了解客户需求最重要的工作。管理上层经常到各娱乐项目点上，直接同客户和员工交谈，以期获取第一手资料，体验客户的真实需求。同时，一旦发现系统运作有误，及时加以纠正。

    研究“客户学”的核心是保持和发挥“迪斯尼乐园”的特色。作为迪斯尼公司的董事长，埃尔斯先生时常念叨的话题是：“迪斯尼的特色何在，如何创新和保持活力。”把握客户需求动态的积极意义在于：其一，及时掌握客户的满意度、价值评价要素和及时纠偏;其二，支持迪斯尼的创新发展。从这一点上说恰是客户的需求偏好的动态变化，促进了迪斯尼数十年的创新发展。

    2、客户学的出发点

    谭小芳认为，客户学的出发点无疑应该是坚守承诺。沃尔玛对顾客的承诺是“天天平价”，它向顾客提供质优价廉的商品;他做到了，他成功了!中国移动(ChinaMobile)则向其所有的顾客提供无处不在的无线沟通服务。他做到了，他成功了!

    麦当劳向消费者承诺的是便捷、洁净的快餐食品服务，为此，他们制定并严格执行苛刻的经营标准，其中仅其经营手册就长达350多页，控制范围包括服务、卫生及其他各方面，如麦当劳明确规定每磅肉中的脂肪不超过19%，汉堡包中的洋葱不得多于0.75盎司，炸薯条的保存时间为7分钟，汉堡包不能超过10分钟，咖啡则为30分钟，超过保存期的食品必须抛弃。他做到了，他成功了!那么，值得我们旅游业者深思的是，我们应该向客户承诺些什么?又怎么做到?做到了，怎么坚持呢?

    一个优秀的组织永远信守承诺，不惜代价。皇家饭店的大主厨是皮塔德先生，是奥格威见过的最严厉的人。他那对又圆又亮的小眼睛却从来不会离开他下面的人。一次他无意中听见奥格威对一个侍者说菜单上有一道菜已经卖完了，就严厉地责骂了：“一个好的厨房必须永远尊重菜单对客人的承诺。”“但是，先生，”奥格威辩解道，“那是烤鸡啊，再烤一只鸡需要40分钟。”“你难道不知道把烤箱调到六百度，15分钟就能做成一只烤鸡吗？”“那如果卖完的是需要一整天时间准备的烤大米蛙色呢？”“遇到这样的紧急情况，赶快来告诉我。我会打电话去其他大餐厅，直到找到菜单上有这道菜的。然后我会叫你坐计程车去买回来。

    2001年“3?15消费者日”，焦作市作出了“不让一位客户在焦作受委屈”的庄严承诺。之后，市旅游局建立健全了40余项旅游服务规章制度公约，实现了焦作旅游服务的标准化、规范化，并逐步向人性化、个性化迈进。

    在“2004世界旅游推广峰会”上，峰会组委会颁发给焦作市旅游局“卓越客户服务奖”这一被国际旅游业认可的荣誉奖项。2006年世界旅游评估中心和世界旅游推广峰会全球秘书处经过五个月的考察评估，最终授予焦作“世界杰出旅游服务品牌”，焦作成为国内唯一一个获此殊荣的城市。

    目前，“焦作服务”和“焦作山水”、“焦作现象”一道，已经成为焦作三张鲜明的旅游名片，树立了焦作良好的对外形象，成为焦作开辟更广阔旅游市场的锐利武器。

    云台山景区的案例说明，企业要说什么，就一定要做什么。说得大，做的也要大;千万不要像那些劣质奶粉厂商那样，说的是一套，做的又是一套。

    笔者遇到过一个旅行社老总，口口声声要做大品牌，大量的资金用在广告上，知名度在当地可谓家喻户晓，可一旦团队质量出现问题要求解决时，该社从上到下总是百般推脱客户。这样的企业，你还指望他创造品牌吗?

    与上面形成巨大反差的案例是——曾有一位消费者在云台山旅游的过程中出现了一点点小问题，致电云台山之后，得到了热情的回应，后来过年时竟然收到云台山的挂历及精美礼品。其后，那位消费者每每对亲朋好友介绍、推荐云台山，并不是没有理由。客户向周围的朋友推荐景区或者旅行社，不是因为佣金，而是希望朋友得到最佳服务(产品)。

    日本企业界有一个对消费者的有趣定义——“品牌主”，他们认为品牌从来都是消费者的，企业只是“借”来维护、代为保管而已。谭小芳将这个概念引入客户学，我们认为，研究客户，服务客户还都不够，我们要将客户看成品牌主。

    日本人说消费者是品牌主，他们可以把“光荣与梦想”借给某个企业，也可以轻易地拿回，而是否尊重消费者是一个很重要的衡量标准。但每一个营销人都晓得——尊重，是一个说起来容易，做起来难的问题。那么，我们如何尊重客户呢?请看下面的案例——

    泰国的东方饭店因细节服务征服专家。著名旅游经济和管理专家魏小安一行6人入住饭店之后径直走到大堂酒吧，发现已有6个人的座位摆好，而旁边全是5个人的座位。第二天，他发现，另外7个人到酒吧，酒吧里又一下子摆上了7个人的座位。从下车到进门再到酒吧，短短一两分钟时间，座位却调整得如此之快，原来门僮和酒吧服务人员之间通过手势配合完成。这个细节让魏小安感慨良多：是客户服务让东方饭店如此出名。

    别的国家的企业竟然将自己的消费者研究成了一门学问：客户学，我们企业界更要深思——到底有多少企业真正尊重客户?这或许是一个过于敏感和露骨的问题，却是需要面对和反思的。消费尊重，不是一句空洞的口号，它是需要企业家怀着一颗敬畏之心去服务客户。