第二， 经营承包方面
　　
•积极落实经营承包制
　　
在国家推行承包经营责任制之后，国有企业开始根据政策规定和企业自身特点，有条件的实施承包经营责任制，并在实施过程中，形成一些好的经验和方法，其中最著名的当属首钢的承包制经验。
　 
【案例】首钢集团的承包制
　　
1979年，国家经委、财政部等有关部门联合发出《关于在京、津、沪三市的8个企业进行企业管理改革试点的通知》，其中就有首都钢铁公司（以下简称“首钢”）。在成为试点之后，首钢推行了新的管理法，即“三个百分百”：每个职工都必须百分之百地执行规章制度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。由此，企业的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来。在随后的三年，首钢利润平均增长了45％，上缴国家利润平均增长了34％。
　　
1982年，首钢再次成为承包制的改革试点，采取了“上缴利润递增包干”的承包方案。这个方案具体包括：第一，以1981年的上缴利润指标为基础，逐渐递增7.2％，包干时间为15年；第二，根据企业实际情况，选择企业留利的使用方向和比例；第三，奖金与利润递增率挂钩；第四，利用利润留成提取的奖励基金调整部分职工工资，实行内部工资制。
　 
“上缴利润递增包干”的承包方案实施之后，全厂职工劳动积极性全面调动，生产效率不断提高，在全国引起了巨大反响。
　　
•实行厂家（经理）负责制
　　
扩权之后，在厂长（经理）、党委会、职工代表大会三个全体主体中，厂长（经理）的权利提升到前所未有的地位，管理委员会成为厂长（经理）的参谋机构，党委会的监督制约作用逐渐淡化，职工代表大会更是形同虚设。厂长（经理）负责制，对扭转“大家负责等于大家都不负责”的局面，起到了积极的作用，但为以后的企业领导机制改革埋下了隐患。
　　
•企业兼并与企业集团
　　
随着企业承包的推广，横向经济联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。但是由于受到“三不变”（所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道不变）原则的限制，这一时期的企业兼并实际上难以实现深度联合，更谈不上整合，其结果必然是有集团之名，无集团之实。在企业兼并的基础上，开始对一些长期亏损、资不抵债的企业进行破产。
　　
【案例】“承包英雄”马胜利
　　
1984年，石家庄造纸厂已经连续三年亏损。年初上级下达了实现17万利润的指标，无人敢应。马胜利，作为当时厂里的一个业务科长，出人意料的提出由他来承包造纸厂，年底上缴17万的利润，完成上级指标，一时引起轰动。最后，在石家庄市领导的支持下，马胜利承包了造纸厂。结果承包当年，马胜利就让亏损的造纸厂实现盈利140万，第二年盈利280万，第三年盈利320万，马胜利创造的“一包就灵”的改革神话，立即闻名全国。
　　
1987年，马胜利宣布成立《中国马胜利造纸企业集团》，计划在全国20个省市承包100家造纸企业。在不到两个月的时间内，马胜利就对27家造纸厂实行了承包。到1989年初，承包企业达到数十年。
　 
但是，马胜利的失败就像他的辉煌一样来得异常迅速。不到一年的时间，马胜利在各地承包的造纸厂相继出现亏损，甚至有一些企业提前中止了承包合同。
　 
现在来看，究其失败的原因，其中最关键在于，马胜利的承包带有太强的随意性，没有任何的资源整合，没有任何的管理、人才和技术的输出，更没有集团化的战略思维。而这些失败因素，也正式那个年代企业兼并并成立企业集团的弊端所在。
　　
•承包过程中的风险机制
　　
在承包过程中，国有企业也开始萌生风险意识，采取规避风险的相关措施。比如，一些企业采用了全员抵押承包的方式，从经营者到普通职工，根据承担责任的大小，分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金，从而实现国家与企业、企业与职工之间的责、权、利对等，在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险，也从客观上调动了员工的积极性和责任心。
　　
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