周小桥：

随着信息技术的飞速发展，加上经济全球一体化的推进，我们的商业活动是波澜壮阔，于是国家纷纷举起了项目管理的大旗，借此提升自己的管理水平，增强企业的执行力。有的组织，由于引进采用了项目管理，使他的管理手段突飞猛进，使他的事业蒸蒸日上所向无敌，而另外的组织和企业却由于采用了项目管理，反而显得深陷重围、举步维艰，为什么同样是项目管理，在别人手中变成尚方宝剑披坚执锐，而到你的手中却成为鸡肋，食之无味弃之可惜呢？究其原因往往在于后者没有真正的领会项目管理的精髓思想，往往在于不当的执行和操作。

管理的精髓思想是什么？项目管理正确的措施和执行的手段又如何？这就是今天下午我要跟大家汇报的内容。

这门课随着半个世纪发展已经成为一门新型的交叉的应用学科，欧洲有项目管理的硕士和博士学位，在中国清华大学、北航，中国有37所大学有项目管理的工程硕士学位，理论逐步的丰富，研究对象逐步的拓展，研究的方法也逐步的科学。我要讲什么？怎么讲？从内容上显然不能平铺直叙面面俱到，必须有所侧重有所选择，时间的分配也不可以平分秋色，主要是从管理层的角度，从以下几个主题做一个研讨，试图让大家对这门课程有一个总体和宏观的认识。

我讲的内容回答几个问题，既然学项目管理，对这门课做一个整体的认识。我们要介绍这门课采用的原理，遵循的规则，管理的思维和管理的精髓。项目管理究竟涉及哪些管理对象？一个组织一个项目来了以后如何操作如何进行管理？谁去参加这个管理？

第一，什么意思；

第二，基本原理；

第三，谁去管；

第四，管什么；

第五，怎么管；

第六，需要使用哪些工具；

项目管理有丰富的管理思路和手段，内容足够的丰富，主要从这几方面来阐述，最后留点儿时间大家提问题，还要对项目管理未来的发展方向和趋势做一个简略的展望。

第一，项目管理是什么意思？

项目管理其实我的理解就是管理项目，就是对项目进行管理，究竟什么东西是项目呢？我们可以把它通俗的理解为一件工作、一件事儿，是需要你要完成的一项工作，是你的领导安排你完成的一项工作，是销售人员满足客户需求做出的努力，是需要我们完成的一件事儿。不过这个事儿往往比平常做的事情更加丰富一些，更加复杂一些，不是那么非常简单的。如果我们手到擒来，那这件事情很简单，不需要管理手段。这件事儿复杂在哪里，它有很多的约束条件，这件事儿规定有严格的交付期，需要你必定在这个时间里完成。有时间、进度的约束，必须在规定的时间内完成。第二点是做完以后要达到某种标准的要求。比如说建一个房子，占地面积、长、宽、高，结构空间的布局是图纸设计好了的，盖的时候必须按照图纸的要求。否则业主会有不满意，所以有质量标准要求。第三个条件是，我们要付出一定的代价，我们投入资源是有预算的要求的。所以项目管理就是这件事儿在规定时间给它一个小于等于号，不超过工期；达到标准的要求大于等于标准的要求；并且不超过预算；这样就把这个事儿管好了。

谁去管呢？有时间、有成本、有质量的约束，不能为所欲为的执行。所以很复杂，就不可能靠项目经理一个人孤军奋战，于是这里面就由一个team去管。总而言之一项工作来了以后不可能靠一个人单打独斗，现在是兵团作战的方式。这个团队去管理这件事儿，使这个事情在规定的时间，在批准预算范围内达到质量要求，这就是项目管理。

这个团队怎么管呢？管理实际上再分解一下，管理是管事儿，这个团队是由人构成的，所以项目管理是管事理人。管事是把这个事情通过计划组织跟踪协调控制有效地进行掌握，一切尽在掌握实现当时的目标；理人是使这个团队的人有自动自发的精神，有昂扬的斗志，有合作的态度，进行分工、协作、沟通、交流，所以项目管理就是管事儿、理人。事儿要管，人不是需要管的，人是需要打理。说我们的领导不理我，那你就完了，这个团队的项目经理不分配工作给你做，那你就要另谋生路了。

这是两个层面，一个是科学的层面，科学的层面可以用这个方法做计划、做进度表，你也可以用科学的方法去执行，可以重复立竿见影。而理人往往是艺术的层面，这个事情我去跟他交流沟通，他可能听从我的指令有效地完成，而你去跟他交流沟通可能适得其反出现矛盾，甚至有抵触的成分，所以这是艺术成分。项目管理实际上就是科学加艺术的总结，这是我们对项目管理的理解。

如果我们给它一个比较完整的认识是，所谓项目管理就是管理者、涉及到决策者选择项目，涉及到职能部门共同参与，需要项目团队进行分工协作。利用组织里面的人、财物、信息等各方面资源，通过计划、组织、协调、跟踪、控制这样的管理手段完成项目任务，这个项目任务可能是设计开发新的产品，建造工程项目，可能是做某项社会活动。像北京2008年奥运会，像三峡工程、技术改造、产品的引进、零件的国产化、培训任务，最后实现项目目标，这个目标可能是为公司获得市场的占有率，获得某种利润的指标，或者是使这个项目的完成推出新产品，进入某种市场占领某个制高点，也或者是实现公司的某种战略目标。

总而言之我们通过做这个事情为了达到某种目标，开发这个产品为了进入某种市场，获得当初的利润，为了实现公司在产品优化方面的某种战略，这就是进行项目管理的含义。这个目标实现了说明你的项目成功了，这个目标没有实现说明你的项目失败了。

我们怎么样把这个项目管好？首先要确定项目的目标，我们可以从四方面衡量。

1、项目的工期，时间任务要求，什么时候发货、什么时候提交、什么时候竣工验收。我们做这个项目就要实现这个目标。

2、预算的目标，是成本。管理层就投入这么多资源，要在有限的人、财、物的情况下完成目标任务，所以要做成本控制，确定项目在规定的时间内完成。

3、质量性能要求。完成以后要符合某种战略，达到质量性能的要求。

4、工作范围。就是说项目组需要完成的工作任务有哪些，不要去做不该我们做事儿。

这个目标的四个方面正好跟一个明人说的一句话对应起来了，“紧张动员起来万众一心多快好省的建设社会主义。”这是毛主席说的。请问多是什么？工作范围干多少活儿，快是工期时间，好是质量标准的要求，省是成本的预算。

如果你管的项目在规定的时间、在批准的预算范围内达到质量性能的要求，并且完成所有的工作项目，是否意味着你这个项目成功了呢？有人说是，有人说不是。其实非也，你在规定的时间，在批准的预算范围内达到质量性能要求，并且完成所有的性能任务，只是意味着你把这个任务完成了。交待给你这个项目在这个时间交出来了，检测符合要求，成本没有超支，该你做的任务统统完成了，只是说你把这个任务完成了，可是并不意味着你的项目成功。虽然任务完成了，但是目标没有实现也意味着项目失败了。

上个世纪90年代末的时候，联想的老板柳传志到美国硅谷去访问，刚好赶上美国的电子商务如雨后春笋般兴起。他看在眼里是喜在心中，说今天的美国就是明天的中国，既然美国今天的电子商务如此红火，过几年也会传播到中国去，趁现在中国电子商务认识还不够细致，我们赶紧回去进军电子商务。于是回来以后成立了电子商务部，当时提出一个口号，形成一个项目团队。先建设自己的门户网站，第二步通过这个门户网站进行电子商务活动，所以联想花了八个月时间，投资1800万人民币，成立一个专门的项目团队来进行联想电子商务网站的设计。这个团队不辱使命，在八个月的时间，在1800万人民币的投资下，最后把联想的网站完全的漂亮的设计出来了，起了一个非常动听的名字，叫FM365是。一年365天，天天上网。并且在中国搞了一个盛大的发布仪式，说联想的网站已经开通了，可以借助我们的网站进行电子商务了。你看看电子商务部，在规定的八个月时间，在批准的1800万人民币的条件下，把网站完整的开发出来并且上市，想一想这个项目完全符合这四个标准要求。但很遗憾的是，自FM365推出上线那一天开始，正赶上美国电子商务泡沫破灭，所以也影响到中国的业务。所以联想的FM365从开通那一天起就开始亏损，三个月下来亏损好几百万。联想一看这样长此下去，可能会给企业带来灭顶之灾，于是董事会商量做出一个决策，关闭FM365，取消电子商务部。

我举这个例子说明项目的成功跟项目管理的成功是不一样的，联想FM365完全符合项目管理目标，项目管理是成功的，但是通过上线以后本来想利用这个网站打垮新浪、搜狐、雅虎，借助这个网站实现电子商务的目标，很遗憾的是项目的目标没有实现，没有能够带动联想在电子商务的发展。所以这个网站建设，项目管理是成功的，但是这个项目本身是失败的。所以，项目和项目管理的成功是两个不同的概念，项目管理的成功是说这个工作完成的很漂亮，项目成功是实现当初做这个工作的目的，利润是不是实现了，市场是不是占领了，战略是不是实现了，如果这个回答是YES，那说明你的项目管理核项目都成功了，理想的状态是项目和项目管理都成功。一方面在规定的时间内完成工作；一方面实现了做这个项目的最终的战略意图。

第二，项目管理基本原理是什么？

项目管理的原理遵循PDCA的原则。PDCA是美国一个质量管理大师，叫艾德华戴明，他在美国非常有名，是一个大学教授，二战以后美国政府就派了一批专家到日本进行灾后重建，戴明也被派到日本，到了日本以后带领丰田公司，帮着丰田进行质量和管理水平的提升。戴明到了日本就把他在美国的一些成果灌输给丰田的人，要求丰田的员工、管理层按照质量改进的思想理念去运作。他在丰田提出的第一个手段就叫PDCA，说我们做汽车开发、生产、技术改进也好，不管做什么工作，要想做这个工作先要做一个计划，然后按照计划去执行，在执行过程中去检查结果跟计划是不是一致，如果发现执行的结果跟计划有偏差，我们要采取纠正行动，这就是PDCA的原则。丰田公司就牢记戴明的教导，在产品研发、技艺生产、质量控制、采购活动中充分的采用PDCA这种思想，结果丰田的质量日新月异，迅速的打入美国市场。戴明的PDCA实际上也就是项目管理思想，做一个项目在做之前要做一个计划。

孔子讲凡事预则立，不预则废。预就是一种计划；立是成功；废是失败。中国人是非常讲究计划性的民族，毛泽东教导我们未雨绸缪，如果读《孙子兵法》，我们的祖宗教导我们，打仗的最高境界是不战而屈人之兵，不得已而战，作战之前先谋定而后动，谋划一下这个仗怎么打，是调虎离山还是暗度陈仓，是空城计还是美人计。我们民间还有一个说法叫做凡事三思而后行，三思也是计划，由此可见中华民族是非常讲究计划性的民族，而计划对项目管理的成功怎么强调它的重要性也不过分。有了计划，它是项目进行的指南针，没有计划就是没有理论指导的实践，没有理论指导的实践就是盲目的实践。有了计划可以按照计划跟踪、检查、落实、过程控制。没有计划无法对项目进行控制，有了计划使我们的项目执行者能够达成共识，能够各负其职，有统一的意志去分工协作，没有计划就是一盘散沙。有了计划，我们根据计划完成情况，项目做完了可以进行论功行赏、绩效考核，没有计划无法对项目的结果进行考量，这就是项目计划的作用。

不妨问大家项目计划是谁来制定的？我们一直以为项目计划是项目经理做出来的，如果项目计划是项目经理一个人做的话，至少会有两个问题。第一，有可能丢三落四，缺项少科，也有可能与实际脱节行不通。第二，使我们执行者没有一个很好的热情和一种认同感，自动自发按照计划执行。因为计划是你制定的，如果我做还不这么做呢，而且计划制定好了让我执行，结果执行过程中发现你做的计划有偏差、行不通，或者根本没有办法执行，那我可能会大喊大叫，赶紧跳起来让地球人都知道你这个计划做的有问题。那计划应该是谁制定的呢？是项目小组的核心成员，关键的职能人员共同参与进来。为什么不是所有人呢？因为很多人对计划没有价值贡献，甚至做计划过程中大家都来吵吵嚷嚷，人多嘴杂很难达成共识。这样至少有两个好处，第一能够确保计划科学有效符合实际情况；第二能够大大调动未来执行计划者的积极性，因为他参与了，他觉得这个事情跟他有关系，就有一种归属感，就觉得这个事情跟他息息相关，事关己就不至于高高挂起。所以项目计划是项目小组核心成员做出来的。

项目计划的输入依据是什么？输入依据应该是项目的需求，老板让你做这个事情总会提要求。老板如果没有提要求你要问，要充分领会领导的意图，很多项目的失败不在技术管理，而在于没有真正搞清楚项目的要求。所以，计划之前要充分识别项目需求，尤其是软件行业，顾客是外行说不清楚要求，就需要我们的技术人员去建立模型进行模拟，跟客户进行充分的沟通，给客户提供不同方案让他完整的提交给我们真正的需求，在这个需求上做计划。需求的计划确定项目的目标、工期、成本质量、工作范围、制定出项目实施的步骤、技术、方法等等。有了计划以后，再去执行。

执行就是按照计划的要求，按部就班消耗资源、分工协作、各负其职。如果说有一个很好的计划，执行者也有很强的执行手段，使这个计划能够完整的执行下去，说话这个企业执行力比较强，可是有的计划特别漂亮，蓝图做的很美丽，但是就是不能执行下去，说明这个企业的执行力比较差。其实执行力要解决的是两点，一点是要让执行者会执行，计划出来以后要使执行的团队要对计划达成共识，对计划的各个环节，对计划的分工，对计划的预算、进度安排都有一个整体的认识，如果不会还要培训，并且给他一些程序的指导，这样他才能会执行。当然，光会执行不够，还有一个是要愿意执行，他心甘情愿自动自发按照计划的步骤去不折不扣的、不走样的完成，这是工作的意愿，所以你要调动他的积极性参与项目，要考核兴趣爱好，要进行认可他的工作价值，这都是调动积极性非常重要的方面。

如果说我们某个组织执行力非常强，就是说有计划大家都愿意执行，可是有了计划还愿意执行，可是还是执行不下去。执行力不成问题，但是执行不下去是什么原因呢？可能是我们计划的原因。比如说高速公路，或者什么场馆的建设计划工期是三年结果提前一年竣工验收，请问你听这个消息后如何感想？有人会想他们真棒，做的太棒了。我听了这个消息以后，恐怕要打一个大大的问号，三年的工期提前一年竣工验收，有可能是什么原因？计划是拍脑袋出来的。本来不需要三年的时间，工作量没有那么大，结果把它做三年的计划，事实上不符合计划，计划不符合实际。所以有可能是计划的原因，也有可能计划执行的过程中出现了变更、偏差、资源的稀缺，做错了修补返工等等原因，还有一个原因就是执行者把计划扔在一边，没有严格的按照计划执行，这也不能保证计划的有效执行。在执行过程中，还要检查跟踪执行的结果，所以要跟踪检查搜集数据取得项目执行的初始状态的数据，以便跟计划进行对比，如果我们发现执行计划跟结果完全一致，当然是我们追求的结果，放心大胆的接着做下去。如果我们跟踪检查的结果跟当初的计划有不符的现象，这个时候就要采取行动，这个行动就是控制，就是纠偏的措施。基本上没有哪个项目能够完全按照计划一成不变的执行下去，总会发生或多好少的变化，这个行动就是我们的控制，通过控制使项目的执行结果跟计划一致，或者修改调整计划，最后完美的形成项目目标，这就是项目管理所追求的一个结果。这就是项目管理遵循的原理，所以项目管理就是先做一个计划然后执行，执行的过程中跟踪检查，检查的过程中发现问题，修补返工持续改进，最后完成项目的任务实现项目的目标，这就是项目管理遵循的原理。

我们很多项目做的不好，要么计划的问题不切实际，要么执行过程中走样了，要么缺乏过程的监控，这是最致命的。很多老板，很多领导任务下去以后，再也不闻不问，你不要天真的认为我把计划做好了，每个部门都能够完全按照计划执行，有条不紊的进行下去，那样的想法是天真的。如果每个部门都能完整的按照计划完成，那还需要项目经理干什么呢，所以要去跟踪检查过程控制，最后还要进行验收。所以项目管理是有始有终的工作。

第三，谁去管？来了一个项目大家想一想，按照常识的话，最重要的管理者是项目经理，他作为管理者来管理项目。什么是经理呢？经常被人修理，被老板修理，被业主修理，你回过头修理你的供应商和手下，这是笑话。英文里面是这样解释的“让别人把这个工作做的人才是经理”，所以，当了项目经理以后注意你的角色，你的身份要变，你要从技术变向管理，你的中心是做管理。管理是什么？管理是做计划、组织、跟踪、控制、沟通这几大职能，这是项目管理的角色。当然一个项目部可以靠项目经理一个人孤军奋战，除了项目经理还有谁参与呢？还有团队的成员，他们是作为执行者，他们才是干活儿的，项目经理是管理者，而项目团队成员是执行者，他们是具体的操作者。但是，我们技术出身的项目经理，尤其在中国这个文化背景下，在中国我们项目经理通常在说，是技术出身，而且是技术骨干，因为他出身技术，所以他就把技术的理念带到项目管理去了，什么事情都是事必躬亲，喜欢自己具体的操作。本来这个任务交给手下的团队执行，结果发现不符合要求，或者不会教，项目经理连手把手教的耐心都没有，就拿过来自己干了，其实这是很糟糕的事情。大家想想，如果项目经理和团队解决不了的问题怎么办？还要汇报上一级领导，叫项目的发起人，通常是一个组织的副总，分管领导。这个项目的发起人的角色是作为决策者，项目发起人做什么决策呢？他要做的决策是要不要做这个项目，是他说了算，任命谁当项目经理也是他决策。假如说这个项目做了一、两个月，老板来阶段性评审，如果发现执行的结果跟当初的计划出现了较大偏差，或者发现市场情况、国家政策发生了根本性的变革，这个发起人可能做一个取消中止这个项目。只有老板可以说这个项目不用做了，就到这里吧。项目经理不能因为碰到困难碰到挫折就说不做了，你没有这个授权。所以项目经理作为管理者管理项目，而项目团队成员作为执行者去执行任务，而发起人作为分管领导作为决策者提供项目的资源，提供帮助的支持做项目的决策。这三波人只有分工协作、各负其职，角色非常清楚这个项目才能有条不紊的展开，否则必然会出现推诿扯皮的现象。

生活中碰到这样的现象，我是项目经理我跟领导汇报说张总供应商本来答应今天把零件送到，可是还没送，我交涉多少次不管用，张总你说怎么办？领导会说，你是项目经理，这个事情你去搞定，对项目经理来讲是很无助的，我已经跟对方做了很多交流，结果没有按照进度计划把任务完成，我解决不了反映到老板，老板这时候应该站出来帮助项目经理，否则我纵有天大的本事，这个任务也可能完不成，这就是角色没有转换。这三种看一下，怎么产生的？

首先，每个组织都有决策委员会来选择决策定项目。一旦确定一个项目，决策委员某一个人由分管的领导变成了项目的发起人，发起人落实具体人来管理和领导这个项目。发起人在任命一个项目经理管这个项目，项目经理再跟各个不同的人沟通协调达成一个项目团队的共识，三种人就这么产生了。凡是比较成功的项目团队，一定是三种人交互作用的结果。

我们看看《西游记》这个项目团队，为了完成“西天取经”的项目任务，这个团队跋山涉水千辛万苦最后完满的完成这个任务，最后《西游记》这个项目团队解散。这个团队的项目经理是唐僧，有人说唐僧也不会飞，也不会变，技术上比孙悟空差远了，应该让孙悟空当才对，其实不见得技术好才当领导。从某种意义上说，唐僧技术比不上孙悟空，但是唐僧是一个很棒的项目经理。第一，他懂专业有技术，会念经，知道经的真假。我们旁边在盖楼，你看看现场的项目经理一定懂建筑的。第二，唐僧有一种职业的敬业精神，领导交给他任务任劳任怨不达目的誓不罢休，你们都走了，我一步一步走过去也要把经取回来。第三，他领导艺术高超，他跟徒弟们，给他的团队画了一幅美丽的图画，告诉他们任务是把经取回来，你们是将功补过都是犯了错误的人，带着问题来的，只要任务完成了，你们都能当神仙。所以，他的徒弟们心甘情愿为他做，而且根据团队的优点劣势进行分工，孙悟空当开路先锋，猪八戒好吃懒做，经常打小报告哄领导开心，唐僧安排他牵马，沙和尚安排挑重担，干一些无聊的活儿。从这个上讲，唐僧是很棒的项目经理。西游记的发起人是唐王，所以唐王是接受项目结果的人，表面上看发起人是观音菩萨，实际上是如来佛，如来佛是发起人，观音是职能部门经理，这个项目跟这个部门关系比较密切，于是部门经理出面比较多，就像产品研发项目一定是工程部项目经理出面多一点儿。如果项目发起人授权后不怎么干涉，你的任务是取经怎么取那是你的事情。第二她帮过取经团队。第三，项目做完了如来佛站出来论功行赏，这是老板应该做的。项目团队可以说历经了千辛万苦，走遍了千山万水，历尽了千难万险好不容易把项目做完了，最后老板如果没有什么表示岂不是寒心了吗。怎么论功行赏这里面有讲究，注意三个原则。

1、要赏的及时，项目做完了马上奖，不能等的。奥运会比赛完了，每一场比赛完了接着就发奖这叫赏的及时。奖的及时对当事人是莫大的激励，是效率的提升。

2、要赏的适当，要看员工关注什么，对什么感兴趣，马斯洛讲人在不同阶段有不同的需求。温饱解决了要有自我实现的需求，你要看他在什么阶段需要什么给什么，有的想升官，有的想发财，有的想换个工作，有的想接受MBA的培训，他关注的事情项目做好了就不妨给他他需要的，这是最好的激励。

3、赏罚分明。大功大奖，小功小奖，无功不奖。所以，项目做完要注意三个原则。

我们《西游记》这个团队是一个非常好的团队，所以完满的完成了任务。其实项目的成功有三者交互的结果。

1、领导选对了项目，做出正确的决策，选对了正确的方向。前几年很多单位搞所谓的多元化，按照市场热点去经营，结果惨遭失败就在于项目的选择上，方向的确定上，项目的决策上出现了偏差。

2、我们的项目经理作为执行者应该具备丰富的经验，能够给团队上上下下通畅的沟通，能够充分领会领导的意图，关注领导的思想，然后把领导的想法执行贯彻下去。

3、项目团队一方面有专业的技能，比如说四川地震以后我们的武警战士、志愿者都到现场救护，我们拿着锄头铲土机手工把石头搬过来，这是我们的救护。但是日本、俄罗斯的救护队员怎么救的？首先全副武装手持生命探测仪，身背各种器械，白天晚上什么时候都可以工作，一看职业的装备，训练有素。所以团队应该有职业的装备，训练有素才对。很多工作做不好就是缺乏专业的训练专业的工具专业的装备。

我记得前几年我们家装修房子安电话线，当时是固定的电话线，北京中国电信派工作人员来给我们安电话线，结果拉进来接上以后电话不响没有信号。结果过来的工人师傅弄了半天也找不出什么原因，我说是不是没有信号呀？他就翻出一只试电笔，拿着笔在电话线孔里试有没有电，正好我是学电气工程的，你是做电话安装的技工来解决问题的，他拿着试电笔检测电话的接头有没有电，我看了以后暗暗地发笑。一看就是老外呀，为什么呢？这个试电笔不是试那个的，试电笔是试照明电的，电话线是弱电是试不出来的。一看他是做这个工作的，他缺乏最基本的装备，缺乏最基本的训练，这完全是糊弄用户。所以很多工作做的不好是缺乏专业的技能，专业的装备。后来，我说你回去吧，别弄了。如果我们做项目是以这种态度给顾客做的话，那就是糊弄那就是自欺欺人。有专业技能还不够，还要有专业的意愿，专业的态度很重要，敬业为顾客创造价值，积极主动，这是团队应该具备的。

一个项目的成功在于领导、在于项目经理和团队三者交互作用的结果。其实这三者作为组织讲就是公司的高层、中层、基层。项目领导是高层管理者，他们来做决策，项目经理就是中层管理人员，各部门经理。项目团队就是基层操作人员。一个企业管理水平的高低，经营状况的好坏就在于高层、中层、基层三者交互作用的结果。高层相当于我们的头，以身体为例，他来思考做决策定方向发指令；而中层就像我们的躯干心肺肝脾都在这个地方，只有这些功能有效地组织这个机体才能战无不胜；项目团队就相当于手脚，手脚要灵巧，大脑一给指令手脚就要行动，所以要求不走样的执行，要求按照指令执行。中层的经理就是我们的躯干，要协调，力量要强大，要敢于担当，所以一个组织里面这三者如果经营好了，一个项目如果这三者结合好了这个项目当然是战无不胜。还有项目的任务，是不是在时位和势上，如果做这个工作正好符合了当前的时间应和当时的大势所在，那这个项目可能顺理成章，否则逆势而为必然得到相差的结果。所以，一个成功的企业是如此，一个成功的项目亦是如此，个人当然也是这样。

比如说像美国总统奥巴马，号称一匹黑马。他为什么能横冲直闯，他本身就是一表人才，有哈佛学历，有天才的演讲技能，有坚实的竞选班子帮他策划，帮他竞选，更重要的是他有一个获得了美国民众，黑人支持他，中产阶级以下的人支持他，这三者交互作用，再加上竞选的时候提出的口号、策略、政策正好符合了美国当时的环境条件。在那个时在那个势上，大家想一想，奥巴马竞选总统的时候美国是什么样的情况？金融危机、伊拉克战争，美国人民想方设法摆脱这个局面，而奥巴马提出的口号是变革，所以奥巴马本人的优秀、专业的班底、群众的拥戴，加上口号符合当时的条件，所以四者产生共振的效果使他脱颖而出。所以一个项目的成功，一个个人的成功往往需要一个系统来支撑。

我们回答两个问题：

1、请问项目领导选什么人当项目经理？

我们看一个视频材料看我们领导选什么人当项目经理。（播放视频材料）

我们看一下张学良找什么人帮他做项目？他说在东北军当中能担当此任的，说明任命项目有这方面的专业技术，有这方面的技能，有这方面的经验，有这方面的体会。再一个说，“我最看好你们几个”，最看好是领导信任。所以，领导任命什么人当项目经理？任命有专业技术，会组织会领导，最重要的是领导信任的人，之所以信任你是我把任务交给你，你不至于给我找麻烦，捅娄子。这两者缺一不可，尤其在中国的文化背景下。美国是只要有本事有技术就可以把任务交给你，在中国要考虑领导是否信得过你。领导任命什么人当项目经理，要有专业技术并且信得过的人。我们怎么获得领导的信任？我们看看三国演义，刘关张拜把兄弟是绝对信任的，桃园三结义是因为他们的确做到了不求同年同月生，但求同年同月死。但是后来有一个人打入三人圈获得刘备的信任，就是赵云。赵云把老板的事业当做自己的事业，把老板的困难当做自己的困难，把老板的心愿当做自己的心愿，把老板的儿子当做自己的儿子，正是由于他对老板无限忠诚老板才会信任他，要想获得领导的信任很简单，对老板忠诚就可以了，整个中国文化宣传的就是忠义的精神，上面要讲义气，要有一种仗义疏财的本领，而作为下属对老板要忠心耿耿，非常重要。

按照西方来讲，领导任命项目经理从两个职责衡量，一个是看这个人的智商，看看他有没有专业技术，他聪不聪明，是否受过很好的教育，有没有知识，会不会做事儿，会不会解决问题，这是一个指标。当然靠一个指标不够，另外一个指标是情商，情商是这个人控制自己情绪的能力，如果情商高情绪很平稳，心态很积极，遇到事情往好的方向想。他除了会控制自己的情绪会影响别人的情绪，会跟人家建立比较友好的关系，有比较好的人缘，大家愿意跟他合作和共事。如果智商高的人我们认为他做事儿，情商高的人就是会来事儿。如果在中国社会如果又会做事儿，又会来事儿，领导会欣赏你，同事会拥戴你，大家会追随你。

一个成功的项目是三者交互作用的结果，项目领导、项目经理、项目团队，公司的高层、中层、基层交互作用的结果。

我们再看一个小的视频资料（播放视频材料），蒋介石讲的几句话，反映了三者之间的关系，我们来看一下他怎么说的。

蒋介石讲打什么仗是我考虑的问题，做什么项目是发起人考虑的问题，老板考虑的问题。可是我们有些员工领导让他做这个事情还想推辞。领导让你你就得做好，你做的时候有不同的看法可以跟领导沟通，一旦领导决策了要做就做好了。如果一个员工很被动，不执行领导的意图，那这个员工恐怕也是朽木不可雕也。比如说我在一个单位做质量经理，有一次供应商的零件说今天送到还没有送到，我就跟手下的小伙子说，小王你赶紧打个电话今天的货怎么没送到。结果小伙子说现在人家已经下班打什么，如果这个员工这么反映就说明没有把领导的决策放在心里面，我是你的领导让你打电话，你就打就好了，如果没有人接是我的责任，我应该让你早点儿打，你打都没打怎么知道人家下班了呢？所以，领导做决策了，我们就义无反顾的去执行，仗怎么打是将士的事情。项目团队只有一个选择，要么好好干，要么走人。这就是三者交互作用的结果，非常重要，角色非常清楚。

2、项目管理管什么？

我们要建这个大楼，工程建设项目要管什么？要管打地基、主题结构、钢筋水泥木材的采购、施工、环境保护、质量，我们开发软件呢？要管编码、测试、分析需求、系统设计，如果说我们开发笔记本电脑，要进行测试、设计、组装，不同项目管理的内容是不一样的，那怎么讲呢？工程建设项目的管理是在挖土、砌墙、抹灰，软件是要设计、测试、分析。我们不讲不同点，我们要讲共同点。我们这里有一个项目，无论这个项目是什么性质的，是产品开发也好，是精益生产也好，是IT项目也好，还是建设项目都没关系。作为项目领导，首先要任命一个智商、情商都高的人，把这个项目交给他，把这个项目交给你，如果你完成了，我让你有享不尽的荣华富贵。这个项目经理很得意，还要来自生产、销售、采购不同部门的人来做这个项目，这些人构成项目团队。其中项目经理负责什么，项目小组负责什么，谁向谁汇报，采取什么样的结构方式把它管起来，我们统统称之为项目的人员管理。需要多少人，怎么分工都称之为项目的人员管理。我们究竟要做什么项目呢？要完成哪些工作任务呢？比如说我们是软件开发的项目，这个团队要做什么工作才能完成软件开发呢？我们要进行需求的分析、要进行系统的设计、构件的编码、测试、上线、试运行，这个团队的人把这个工作完成才是项目管理的内容。这些工作很多，于是我们要排一个进度，这段时间是做需求分析，这个是系统设计，这个是编码，这个是上线运行，在时间安排下完成项目进度任务，这段时间我们称之为进度管理。这个时间做的时候不能空手套白狼，需要物质手段，比如说编码的时候需要电脑，电脑里面还需要有C语言，还有其他的一些支撑平台。另外，我们还要在线上测试，电脑也好，测试平台也好都不是我们自己做的，我们花钱从外面买的，什么时候买买多少我们称之为项目的采购管理。采购的时候我们要花一笔钱，这笔钱一方面给做项目的人发工资发奖金，一方面买材料，什么时候花花多少我们称之为项目的成本管理。它们之间的关系是，这些人花这么多钱，利用这么多材料，在这个时间把工作完成以后才完成项目的任务。要达到什么标准要求呢？比如说这是顾客给我们提出来软件功能方面的描述，什么自动报表、在线检测等等，或者顾客给我们一个图，我们最后要符合这个功能要求。图也好，功能要求也好，实际上是顾客让我们做这个软件，把对这个软件质量方面的要求。我们把质量标准确定下来，然后确定质量检测的手段和质量控制的方法，最后达到质量的要求，所以这块儿叫质量管理。

所以，他们之间的关系，这些人花这么多钱，利用这些设备材料，完成工作以后达成质量要求。如果说顾客的需求发生变化怎么办？如果说市场的行情发生变化怎么办？如果外购的软件包不符合要求又怎么办？这都是在软件开发这个项目中可能出现的风险，我们把它找出来制定应对办法，叫风险管理。还有项目做了一个月了，项目或者老板来检查跟踪评审，告诉我这几个月我们完成了哪些工作取得哪些成绩给我一个统计报表，或者要求你给我一个项目的进度报告，告诉我项目到今天为止进展、质量、工期等等。我一看这个报表就知道项目的进度质量情况，这是项目的沟通管理。项目管理又要管人管钱、设备、材料、进度、范围、风险、质量、沟通八方面的内容，我把它称之为项目管理的天龙八部。如果做项目之前把八方面的问题统统纳入到管理的范围，项目管理就会按部就班水到渠成。所以，没学项目管理这个课之前，就觉得项目管理是管管进度质量，其实不够，它是综合类学科，把质量、采购、财务、进度、风险统统纳入里面去了，就是为什么在美国项目管理这门课是MBA必学的课程，而且放在MBA里面放到最后一门来学，实际上项目管理就是一个小的MBA。是不是把八方面的问题管理清楚了项目就万事大吉了呢？回答是NO，要想把项目管理管好的话，还要具备三方面的技能。

一是公认的项目管理的知识和技能。所谓公认就是到现在项目管理已经成为学科，已经给我们提供了关于项目管理专业的知识，公认的项目管理知识，最具影响的有一个组织叫PMI，颁布了一个项目管理的标准叫PMBok，就是说项目管理有标准了，就像质量管理有ISO9000一样，就像软件行业有CMM的认证一样，另外这个组织推出了一个认证制度就是PMP。

二是行业领域知识和技能。你要想把项目管好，就必须懂得国际商公认的项目管理的标准和要求。另外，你还要懂得行业的知识，一个项目有非常明显的行业特征，比如说建造行业的管理和软件开发的管理大相径庭，要想把项目管理做好，除了要知道公认的知识以外还要结合行业的实际，比如说你是建筑行业，你必须懂得建筑的结构、建筑的标准、施工的工艺、钢筋的标号、水泥的结构，你一定要很清楚，而且你的职务越低行业知识越重要。

三是一般管理知识和技能。涉及到计划、组织、协调、控制、沟通。要想把项目管理做好，第一要懂得公认的项目管理的知识。行业特色要具备，一般的知识要懂得组织沟通协调。随着职位越高一般的管理知识越重要，你职位越低就要靠专业吃饭，等你当了部门经理，当老总了能靠专业知识吃饭吗？就要领导、沟通、决策，靠管理技能。

第四，项目管理怎么管？我们拿一个项目来了以后怎么运作怎样管理？在现实生活中会有两种情况，有的人拿了项目以后，恨不得一夜之间把所有的任务都完成，这是一种人。第二种现象是先不着急，等到项目交付了该验收了，一看没有按照完成赶紧加班加点，其实这是两种误区。 刚才我们讲项目经理要从技术转化到管理，后面有学员说哪有项目经理部干活儿的呀。问题是，是要做具体工作，但是你的中心不是在做具体技术上，当上项目经理重心是管理、计划、协调、沟通上，只有部分的精力过问技术，不是什么事情都事必躬亲。按照伯拉图的原则是二八原则，80%时间是做沟通协调管理，只有20%时间去检查一把把关就可以了。