「导入思维」 在汉字中，企业的“企”字“止于人”，正说明了企业“人”为上，“人”的因素决定着企业的命运。现代管理之父/德鲁克也说：“人力资源就是企业管理的代名词”“企业领导人花在人力资源上的时间应比任何事情都要多”。 换言之，人力资源的地位和功能应当摆在首位，笔者（佟天佑）认为：人力资源是企业第一生产部，它是生产“人”的，包括管理类、技术类和操作类的人。以下“四点”分两个部分与各位交流和分享……

一、思考点/年代竞争的焦点和演变 80年代—90年代……效率/费用，90年代—2000年代……效益/成本，2000年代—2010年代……效能/资本。三个年代的递进，正是很好地昭示了“企业人”竞争的焦点和演变。（图略） 企业就是一个大写的“人”，其经营要素与人的匹配组成物流、财流、信息流和人的活动流“四大动态”工作情景；它渗透于企业投入→转化→产出的过程；增值与否正是检验“企业人”的功能状态和持续动力，也就是说：企业经营是人本的经营、企业管理更是人与事的管理……人力资源管理是面对人而处理事的管理。

今天，摆在企业面前要打的战役已经不是产品和市场，而是人，就是争夺人力资本。事实上“人”是一种可以开发也必须开发的“活资源”，从过去消极地管理人，到现在认识到来自对“人”的培训教育和开发，提高和发挥人的潜力，是企业面对和迫切需要研究和解决的课题。 纵使有不少企业只是把人事行政部部门的名称换个名为人力资源部，事实上仅仅是拿来装修门面罢了，在策略和操作上仍然做着以前的人事和行政工作。许多企业还停留在人事行政事务和总务后勤工作上，从观念上、职能上和系统与管理上的滞后。 需要强调的是机会与挑战在今后3到5年的变化趋势如何？哪些机会将逐渐消失？哪些挑战将越来越大？这是不同类型的企业需要认真分析的“大事”，因为机会和挑战都不是永恒的，是不断变化的，企业的成功取决于“知己知彼”，又能适时调节。 尤其是新劳动合同法实施，无疑是对众多的企业一大考验（因为人力成本增加将是不争的事实，笔者框算过，以年前所做的三个企业报酬体系项目方案对接，大概增加１０－２０％的成本）。

二、策划点/实现资源优化的战略意图 从企业经营战略角度，人力资本为首要的因素，必须面对如何更好地适应内外环境和优化企业资产的问题。作为人力资源部，主要从四个策划上把握（图略）：

1、提供协作。 如果企业组织所组成部分能通过战略而实现协同的目的，那么组织的能力和有效性就能得到积极地创造，从而远远地高出单独各个部门的能力。 通过良好的战略，组织中的部门能被有效协调起来，从而达到富有成果的状态。协调的作用表现在三个方面： 首先，从水平方向看，战略有助于确保一个团体的不同职能之间相互和谐地运转； 其次，从垂直方面看，战略有助于确保执行人员与高层的管理人员之间步调一致； 再次，从纵深方向看，战略有助于确保不可避免的人事更迭不会造成现行的规划在每一次变故时偏离原定的航道。

2、组织设计。 一个人能够建立一个组织（结构、人员和制度），从而影响所制定的目标体系。组织的设计者将战略看作是任何一个企业在任何时候，制定尽可能适合该企业目标体系的一个来源（这是人力规划所必须提前做的，否则，其战略意义便缺失了）。关键在于动态的掌控和调节功能。

3、资源配置。 除了极少数例外，企业组织在资金的运用上和相对资金的获得上，一般具有更大的选择性。管理人员必须对可利用的资源进行最有成效的配置。在这个过程中，战略可以起到核心推导作用。

4、人员激励。 通常来说，如果员工意识到高层的管理者对企业奋斗的目标心中有数，而且能够认识到他们的活动与公司的战略息息相关，那么他们就能得到更大的激励动力。 正如笔者（佟天佑）在去年９月出版＜赢在过程＞著作中所提炼的员工管理五步法：成效＝认知＋职责＋能动＋目标＋激励。

5、正确评价。 对特定的个人和部门进行评价之所以存在差异的一个主要原因在于他们对于期望有着不同的认识。“利润最大化”是一个广为推崇的目标，但它对于评价一个人工作的好坏并不完全适用，而对于更为具体，步骤明确的战略目标则大有用途。 对员工的“胜任能力”评价更具现实意义（连接新劳动合同法所必须做的事情，笔者年前所做的三个企业报酬体系项目方案正是配套制度与考评的对接）。

「本文小结」 总括来说，要达成“人力资源是企业第一生产部”（佟天佑在珠三角HR年会上演讲主题所强调的），应不遗余力地做到： 从实战思维上：正如「危机管理」一书中所强调的：制约企业发展的是管理模式，但更大的问题与危机在于人思想、意识与行动。无论是何种思维和方法，只有结合企业自身管理的特性加以运用才会“曲径通幽”→HR生产力着陆。 从管理实战上：企业人的根本任务是合理配置、开发和使用人力资源，提高人力投入产出的比率（增值）；唯有不遗余力地操纵好自主性和趋向性这一关，方能赢取共识和体现“掷地有声”→HR生产部效能。（若转载务必注明原创作者）。