不管决策大小，每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见，在讲人情的中国这可是涉及面子的问题，而面子的问题又影响到执行。
所以，在制定每一个方案的时候，需要考虑到大家的意见，要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。
可是，有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。
任何企业组织会议，都是希望获得良好的沟通效果，即会议有讨论，讨论有结论，结论之后有行动。否则，一切都没有意义。但是，如果在这个过程中，管理者做得不够好，对与会各方面照顾不周，将会影响企业各种业务活动计划的推进。
在新产品动员会议上，产品经理向公司各部门领导汇报了新产品营销方案的基本思路，以及对各相关部门提出协助需求。然后是生产总监对新产品进行研发及生产说明；销售总监讲述他的销售计划；企划总监阐述他的推广方案。
听了大家的报告后，总经理认为产品经理的方案做得非常好，当场就力推产品经理的方案。当然，会议开得很顺利，不到一小时就圆满结束，大家都在产品经理的方案上签字。
可是奇怪的事情发生了。走出会议室后，很多人就开始摇头，回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩：“都什么东西啊，简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧，先放到一边去。”
总经理觉得有些人可能有所压抑，发发牢骚很正常，也管不了那么多，只要大家按时完成工作就是了。
但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议，三个星期过去了，生产部、销售部、企划部，各部门都没有拿出任何东西来—他们根本就没有任何行动。
其实在新产品研发的项目里，最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是，他得靠新产品来拉动销售，没有新产品，想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。
后来总经理了解到各部门之所以没有行动，是因为不满他在做决策时偏向产品经理，经理们想以“不作为”来反抗他的决策，同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见：产品经理的方案好，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多，他们说：“这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道，新产品的研发，没有其他部门的配合，产品经理是寸步难行的。
继续分析上述案例。
总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长补短，让他们自行合作。但结果还是和原来的一样，大家还是没有行动起来。
这应该怎么办呢？
这位总经理分析：第一次裁决过于独断，没有给生产总监和销售总监面子，而且当场给产品经理颁奖，得罪了二位；第二次会议，他没有做任何表态，谁都不敢轻举妄动。因为大家已经习惯了由总经理来做决策。
于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后，客气地征求与会人士的意见，发现三者的方案都有一些支持者，也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。
这次他却不急于达成决议，而是平静地说：“既然大家还有这么多不同的看法，我们不必马上做结论，大家回去再仔细想一想，过两天再聚一聚，那时再做决定。”
大家意犹未尽，一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案，所以把产品经理请到办公室，问道：“你觉得你的方案怎样？”产品经理心里有数，他知道总经理比较中意自己的见解，因此谨慎地回答：“我再检讨检讨，其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的，我找他们再商量一下，应该还有更好的方案。”
生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理，当然明白他的用意，当产品经理前来协商的时候，都谦虚地彼此容纳对方的意见，很快就想出了三个人都同意的方案，由产品经理回报给总经理。
总经理再度召集会议，大家都同意新的方案。因为在新的方案中，产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中，他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此，会议结束不到一周，新产品的研发已经有了质的推进。
一个决策方案会不会得到有效的执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案，认为自己参与了方案的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定，和自己没什么关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。
一个很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一个公司出了问题，管理者肯定认为下属执行不到位，但如果问下面的人，大部分都会说是上面的决策出了问题。这样推诿，谈何成功！？
中国有一句古话备受推崇，就是“己所不欲，勿施于人”。反过来说，是“己所欲，施于人”。
然而对于团队管理沟通而言，这两种说法都不见得总是正确的。如果你与别人沟通时像别人与你沟通时一样，会怎样？你会把他当成和你一样的人去沟通。所以，正确的沟通方法应该是：“人所欲，施于人；己所欲，勿施于人。”
实际上，这里所讲的并不是什么新东西。它的宗旨就是要把注意力放在被沟通的人身上。假设你是一个很喜欢穿休闲服饰的人，如果你想去和商场老总谈判争取商场终端位置，你不会穿着运动服去，对不对？你可能穿得很职业化，举止彬彬有礼。你在努力迎合他的风格，你试图像他们一样行事。这正是良好沟通的关键所在。
所以，在与人交流之前，我们必须问问自己：“我和谁在沟通？”然后才能正确理解他们所说的内容，并用一种他们能理解的方式交谈，而不是自己所习惯的方式。
然而，很多企业的管理者却不是这样的。
曾经有一位上海某公司的老总，问他的副总：“我们为什么不到杭州建一个制造厂？我的意思是说，建一个厂怎么样，哥们？”
他的副总经理问：“我们应该到杭州建一个厂吗？”
这位老总说：“当然，为什么不呢？”
于是这位副总经理像我们所料想的那样，开始计划在杭州建一个工厂。两个月过后，这位老总很生气，责问起副总来：“我们究竟为什么要在杭州建新工厂？”
“你说过我们需要这个工厂。”副总经理回答。
“我连自言自语都不行吗？我只不过是问你为什么我们不在杭州建一个工厂，我并没有让你马上去杭州开始建一个工厂呀。”
这个故事反映了很多企业里普遍存在的一个问题：人们常常搞不清楚一些管理者是在自言自语，还是在做决策。有时下属认为管理者是在决策，但后来他们发现那不是决策，并为此受到责难。
所以，下一次当管理者在自言自语时，下属们记着上一次教训，没有行动。接下来，管理者们却因为他的下属没有做他希望他们做的事而生气。他会责问道：为什么不去做我和你说过的事情，你以为我在开玩笑啊？从现在开始给我记住，我和你说的每一句话都是认真的，都是经过思考的。下属们觉得自己没办法说理，很受委屈。不管他们怎么做，他们都会因为某事而受责难。这些管理者们的做法总是让人失望而且难以理解。其实不只在上司与下属之间，在同级同事之间，在供销合作伙伴之间，甚至在家庭成员之间也会有类似的问题发生。
上述故事中的那位总经理之所以责怪他的副总，是因为他用自己的方式与别人沟通，觉得自己知道的别人也应该知道，自己是这样想的，别人也应该这样想。
确实很多人都习惯于用自己的语言和思维方式与他人交流，然后又用自己的思想去认识他人，而很少从对方的角度思考问题，其表现的结果就是沟通不明确，因为他们根本没有想过需要明确一些问题。
但很多优秀的销售人员在这方面却做得非常好，他们在总结自己的经验时，一个共同点是所有的优秀的销售经理都十分了解自己的顾客。他们必须把注意力放在与自己的顾客的沟通上，以便客户能理解他们，即便他们每一个人所说的听起来就像是在说不同的语言时也一样。
为什么当销售人员的时候可以做到，而当自己成为管理者的时候做不到了呢？
