类别： 营销与市场 时间： 2009-12-11 来源：《英才》杂志
标签：品牌营销
1996年开始，严旭被提拔为珠江啤酒的副总经理，主管销售。也正是这两年，珠江啤酒在全国都是超过40%的业绩增长。
在华南地区的啤酒市场里锤炼了十年的严旭渴望一个更大的空间，让她可以继续她的职业梦想。转机也在此时出现。
1998年严旭被公开招聘到青岛啤酒后，与青岛啤酒达成共识的第一步，就是要共同努力让青岛啤酒的排名从全国第三位置上重回第一。
上任不到一个月，严旭就拿出了一份未来三到五年的战略规划，“未来华南市场的总容量是多少，还有多大的空间，青岛啤酒在其中所占的市场份额是多少，未来通过我们一系列的营销策略，能够抢占多少市场。”
凭着过去十年的职业积累，严旭对华南市场以及啤酒行业都有了自己深刻的理解和认识，市场早已被她看穿。
“市场容量已经在那里了，我的任务就是把别家的啤酒换成青岛啤酒。”
但是对于啤酒这种快速消费品来说，市场占有率的另一端直接牵动着产品的供应量。“我不可能全部从青岛运过来，成本太高了”。
严旭初到青岛啤酒，分管了华南片区六个省的生产和销售。“才去没几个月，当时的总经理彭作义就跟我说，你说需要投哪里我就投哪里。”严旭至今对青岛啤酒的这种信任与放手都心存感激，“没有公司这种开放的心态，也不会有我的今天”。
青岛啤酒敢于用人和大胆扩张的发展策略，配合着严旭详尽的市场分析，让其在短短的两年间，在新建了一间工厂的同时收购了七八间工厂，快速的收购为青岛啤酒后来的发展打下了良好的基础。
大刀破斧之后的2000年，青岛啤酒又重新站回了全国第一的龙头位置。
同时身为公司战略的参与者与执行者，严旭深刻理解并推动着两者间的贯穿。
“战略是从上到下的指导着公司经营，可是经营又由下至上的支撑并实现着公司的战略。”作为管理者的严旭，必须同时具备这两种能力。
在深刻理解公司全局战略的同时，还要具备落地操作的能力，能够把战略转化为项目，在项目实施后还要能够看到成果。“既是参与者又是执行者的我，在抓执行时就能很清晰地知道其中的对错，很多时候战略一旦确定后，过程就能够决定绩效的好坏，关键就要抓过程。”
青岛啤酒从1999到2009年的十年扩张历程，体现在严旭的身上，就是拓展业务，制订战略，体系建设与管理的具体过程。
