类别： 营销与市场 时间： 2009-12-11 来源：《英才》杂志
标签：品牌营销
“1999到2002年，我们抓住一点现有资源拼命开源，确定了速度胜规模的经营思想：短期见利见效，长期可持续发展，别人是骆驼，我们是兔子，只有拼命吃，拼命跑才能带动公司发展。”
从2002年开始，严旭已经成为主管华南区十个工厂的一把手，整个销售体系全部需要重新梳理。于是，严旭带领青岛啤酒华南区开始了“第二次创业”，“我们重新开始做流程、人力资源体系、供应链、信息化”。
2007年，青岛啤酒进行组织大变革，严旭升任青岛啤酒的营销总裁，“把青岛的七个事业部，华南、北方、东南等等市场重新整合”。她带领团队又进一步开始建体系、建队伍、建人才库、建流程，部署新一轮的营销战略。
“战略在指导运营时，还会根据具体情况做调整，以便灵活支撑战略。”作为承上启下的关键人物，严旭在青岛啤酒的运营上发挥了很多创新。从2007年开始，严旭将青岛啤酒和体育紧密的结合在了一起。无论是“我是冠军”、“倾国倾城”，还是“炫舞激情NBA拉拉队”，严旭一直都在努力整合更多的资源，聚集到这个越来越强大的平台上。
“青岛啤酒发展到今天，就是要把最优秀的人聚集在一起。”
在青岛啤酒大跨度的发展过程中，团队协同一致的配合关系显得更为重要。“团队合作首先要达成共识，有了共同的目标，大家才能齐心协力的去完成任务。”运动员出身的严旭深切明白团队合作的重要与关键。
面对业绩的压力，共识也并不总是能够达成的。
2003年华南区开始了国际化、规范化、体系化、标准化的第二次创业历程，“我还想往前冲，可有些人不愿意了，觉得现状就不错了。”
严旭坚持跑着，而异议者却带着40个经销商的队伍，被竞争对手招致麾下。
“那段时间我压力很大，外界的，公司的，董事会的，我也在不断地反思自己。”一位老师“正常现象”的评价，点醒了困惑中的严旭，让她看清了一条共识之外的退出机制。
“今年三季度的季报比去年同期增长79%，这在行业里都是没有的。”严旭带领着营销团队再次在经济环境低迷的情况下，创造了经营奇迹。
严旭希望通过青岛啤酒为消费者创造快乐，让更多的团队成员能够成功，让更多的合作伙伴跟着青岛啤酒能够成长，“今后的竞争不是说一个点对一个点，而是整个价值链上的竞争，青岛啤酒重视资源的合作，更重视彼此的共享。”
