哈佛大学领导才能方面教授约翰科特，17本书的作者，最新的一本书是《紧迫感》（哈佛商业出版社，2008）。这本书的宗旨是：总是把危机看作是潜在的机会，而不仅仅是“必须交给损害控制专家解决的问题。”他说。 “危机也能成为您的朋友。”他又说道，“如果紧迫性很低，从来没有耐心地等待危机-这可能永远不会来-解决您的问题，那么把外面的带进来。每天都要有紧迫感。”

BNET贡献者Abby Ellin与Kotter谈论到紧迫感并不是被看作是周期性的心理状态，而是作为一个管理良好的组织的永久资产。

你如何区分真正的和虚假的紧迫感？

通过行为。有着一种虚假的紧迫感，你会有着很多行动，但这只是为了行动而行动，而不是为了生产效率。 “发狂”是我最喜爱用来描述世界的词-许多会议，许多PowerPoint演示文稿，并没有太多的结果。它没有逻辑的方向，而且会使人被挫败而失望。
  
一个真正的紧迫感是一场马拉松比赛，但是它是一个马拉松是因为人们每天都要为此振作有精神，即使他们只是忙于正常的日常工作，他们发现了一些办法走上了原来的马拉松赛道上并且开始做一些事。如果他们很忙，他们没有时间去那轨道上，他们希望在日程表上找到垃圾事件，然后消除它。 而且你可以看到每天的进步。

为了把一种真正的紧迫感灌输给别人，你觉得你有必要自己也感到紧迫感吗？

角色示范是必不可少的。一种方法是以身作则。你必须要自己先觉得有紧迫感。在《紧迫》一书中我最喜爱的例子是一位经理总会重复：“如果我们不让自己变得自满，那么就有很多很大的机会在那里等着我们。”他总是在会议结束之前说一下每个人马上要做的事：“我会在星期一做X，星期二做Y。“他说的非常具体。隐含的信息是：你要做同样的事情。

什么是真正的紧迫感的特点？

有很多的特点。我提到的这位经理不会让会议不按照议事日程来发展，他说得很清楚，为什么人们不能浪费时间。他总是通过安排今后5天内的具体计划来表现出他自己的紧迫感。而且他总是从自己开始做起。

比方说，你刚刚赢得一个大合同。你应该庆祝吗？还是自满从来都不是件好事？

从不！它总是会让你变得脆弱。有紧迫感和举办个大聚会来庆祝一些大的成功两者之间没有任何关联。但是，成功的公司会把自满向内发展，他们甚至看不到在业务中存在的危害及其机会。因此，一旦你自满，它将不会再消失。在某些情况下，它还会增长。

举个例子？

在郭士纳成为第一个在1990年代初经营IBM公司的“局外人”之前，IBM公司正在失去市场份额。IBM公司已经变得非常自满。如果你是傲慢的又是以自我为中心的人，你可以想像你几乎不会去注意竞争者以及客户真正想要什么。而这正是在微软和英特尔都把IBM的业务抢走了之后就发生了的事情。 IBM公司知道这是一个问题，但是那时存在很多错误的紧急事件。每个人都手忙脚乱，这样使的事情变得更糟，直到他们真正地改革了他们的制度。

人们怎么能经受住这种加速的紧迫感而不会筋疲力尽？

如果人们每天都在那里，竭尽全力，都睁大眼睛看着事情的主要部分，观察着所有的机会，他们会取胜。如果你赢了，但是没有耗尽所有精力，即使你一天工作12个小时。如果有什么事情，就变得更加令人振奋。这就是在具有强烈的紧迫感后会发生的事。它可以保持一段时间，因为它产生的结果就是在竞争中获胜。而且人们都喜欢这样。