来源：BNET商业英才网
在除头衔之外的每一个方面，你的工作是管理项目—通常只有很少的时间和很少的资源。为什么不从世界上最优秀的专业人士身上学学如何成功地把事情做好的方法呢？
现在，我们将中止这场糟糕而可怕的经济衰退，向伟大的项目经理提供感谢。他们都是专业人士—部分是外交官、啦啦队长、博学者，而且百分之百是效率迷—按规格、按时而且按预算地完成复杂的项目。当规格要求比以往更高，时间更短、预算更少的时候，我们在当前的经济形势下更加需要他们。
对于这次经济衰退，还有一个真相：套用罗斯福在之前经济难关期间的话，现在我们都是项目经理了。最好的项目经理是既能管理预期和保持团队活力，同时又能巧妙控制突发性危机和处理令人头痛的最后期限的大师。换句话说，他们做你每天都在做的事情。他们只是拥有头衔。然后进行培训。
你也可以获得培训，但是你可能没有时间去完成正式课程（你有项目要管理！）。所以我们向你提供把事情做好的速成指南，它将项目管理的艺术概括成四个易于管理的步骤。我们还从通用汽车、诺基亚、Method和Facebook邀请了一些世界上最优秀的项目经理，要求他们给出他们认为对你这样的专案项目经理在项目中能做得更好带来最大帮助的一条忠告。如果这还不够鼓舞人心，我们要求三位项目经理详细告诉我们，在科罗拉多州巡逻队、伦敦的希思罗机场和Synovus公司，面对意想不到的挫折时，他们如何设法让重大项目步入正轨。
有多少次你说，“我多希望我当时就知道现在知道的东西”？很多项目经理有着同样的想法。我们问大型风险投资的经理，其中包括负责为通用汽车的雪佛兰开发电池，Facebook的主页重新设计和Method不断增加的环保清洁产品系列的项目经理，他们学到的用以完成最大成功之项目的最重要的教训。
完美无缺是最后期限的敌人
当我们不得不为我们雪佛兰电池的第四个主要设计迭代构建硬件的时候，我们正在努力与供应商紧密合作，并且意识到我们需要推迟3个月才能完成它。他们说，“这是不可想象的。你们不可能在三个月内完成一次整体的重新设计。”当我们说我们不会停止时，房间里满是吃惊的面孔。你们怎么做？第一，你们更努力地工作。我睡得很少—这是明显的。第二，你降低期望。你最好按时完成95%的工作，而不是将所有事情都推迟。当你没有按时完成的时候，一切就都白做了：汽车里没有电池，而且你没有学到任何东西。我们要按期完成98%。
—比尔·华莱士，通用汽车伏特电池的工程组经理
永远要清楚的知道你在为谁解决问题
我从我们的硅谷实验室带来尖端的技术和研究，并将之转化为投资回报率高的产品。我希望我更早知道的事情之一是，永远不要忘记你的客户是谁。将这个人具体化—这是获得最佳产品并保持团队活力的关键所在。早在2008年，我们推出了具有GPS的移动平台，使用户能够获得实时交通信息。我想到了我的朋友吉尔，路况良好时，她驱车25分钟可以到达城区，而在交通拥挤时需要一个小时。我问自己，她需要什么信息以做出更好的选择？这个问题本身指引着解决方案。第二部分是接触实际的用户，让他们尽早告诉你，“我不知道这个按钮是干什么用的。”
—丽莎·维兹，诺基亚的企业业务发展主管
确保你正在和正确的人交谈
2007年四月，我们开始做一个项目，那是一个身体洗护乳液系列，那个产品对于我们来说非常困难，也没挣到什么钱。那是我们成长最快的一个阶段，一年内员工人数从三十人猛增到九十人。那种乳液瓶里的配方太厚腻了，放在一个不方便挤压的瓶子里，干脆挤不出来。我们知道那种瓶子确实不大方便挤压，但是我们没有拿乳液去测试。等两方面都成型了，再想修改就非常困难了。这种疏忽大意简直荒谬死了。那些很聪明的人，没有聚在一起充分讨论。大家经常满脑子想法，所以我们每六个月就让他们换个岗位，这让他们烦死了，但是这有利于他们充分的和每个部门都沟通。我现在就坐在负责配方的人身边。
—乔希·汉迪，Method工业设计部门负责人
问问自己，“这是必要的吗？”
我们知道如何能够帮助用户更好地沟通，但我们并不总是知道他们将如何工作。我们对页面的每一个小改动都做了不计其数的测试。现在我知道的一件事情是，如何防止“功能蔓延”，这也是我希望在我的职业生涯中更早知道的。你必须能确定别你所发明的功能是在重复他人，还是仅仅增加了不必要的复杂性。通常我们会得出一个决策树，映射用户A，B和C以计算出使用一项功能会得到多少。如果功能根本不会影响A或B，而只在很少的情况下影响C，那就很快改变你的优先次序。
—彼得·邓，Facebook的产品经理
