按照官方定义，项目经理是计划、组织、指导和控制公司的资源以完成特定任务的专业人士。这就是你的工作——但是，从来没有人称你为项目经理。更重要的是，从来没有人培训你去像一个项目经理那样工作。他们只是给项目让你管理。
毫无疑问，你觉得缺乏培训，在这个经济环境下尤其如此。光把事情做成不行。你必须让他们把事情做成的比以往任何时候更快、成本更低、参与人员更少。“我们的首席技术官在年初说，‘我正在见证伟大的工作’”诺基亚企业业务发展主管丽莎·维兹说。“现在，完成的速度是过去的两倍。”你肯定知道她的意思。
那么你如何做呢？更好地管理项目的一种方法是问现实生活中的项目经理，在经营历史中一些最艰难的岁月期间，他们如何完成他们的工作。可以肯定的是，经过认证的项目经理学习一大堆专业方法，自始至终地运用在他们的任务中，而且你无法一下子把全部都学会。不要担心。这个CliffsNotes版本将44个不同的流程归结为四个可重现的步骤。
聪明的项目经理在开始时，将大部分时间和精力用于准备一个伟大的起步，而在结束时努力赶在最后期限之前。如果你有了良好的开端，你可以在中期让团队承担工作的大部分，彼得·泰勒在他的书《懒惰的项目经理：如何将生产力翻倍而且还按时下班》中说。当方向、动力以及正确的流程和控制出现偏差的时候，项目往往在开始阶段就失败了。以下是获得好的开始的一些建议：
弄清楚你想要达到的目标。定义业务问题，为什么需要解决这个问题，以及需要解决什么。几乎同样重要的是：具体指出项目中的什么将无法完成。这样，预期在一开始就是明确的。
决定你将如何跟踪项目的变化。“传统的项目管理方法的缺点在于，人们一旦制定好了计划，他们没有监控会产生哪些改变计划的变化”，咨询公司CC Pace的常务董事菲丽帕·弗维尔说。在Facebook，当项目经理在开发和调整电子邮件的新功能时，他们会更新到整个公司。主营家庭护理产品的Method公司的设计师将产品计划和草图钉在墙上，让每个人都可以从字面上看到一项新产品的演变，并在后面附上反馈信息。这些手段可能不会在每个公司都有效，但关键是，让项目进展尽可能透明。
制定B计划。大多数项目偏离轨道是因为“我们没有说谎，但我们对真的会出错的情况做了乐观的估计”，六西格玛专家和乔治华盛顿大学的项目管理教授弗兰克·安巴瑞说。请尝试这个方法：用所有可能发生的潜在灾难做个列表。然后以从1到10的顺序将它们按可能性进行排列。在0和1.0之间对它们的影响排列大小。数字系统将帮助你确定优先将主要精力放在哪里。
诺基亚的维兹坚持她的周五会议准时开始。为了让她的团队按时参加，她采取了一个简单的策略：如果你迟到了，就向啤酒基金支付1美元。“这是一个相当常见的争球技术，但它行之有效，”她说。
根据调查，项目经理将高达90%的时间用在某种形式的沟通上。但是用在沟通上的大量时间并不意味着你真的和每个人都有交流。
“这就是用电子邮件发生的情况，”维兹说。“我们主要是记下想法。没有反馈环，没有上下文，没有后续行动。我们的沟通中有30%至40%都是由电子邮件产生。”
解决方案是什么？项目管理协会的博客琳达·伯恩建议你分情况来限制或鼓励交流。限制你向你的团队发出的电子邮件，让需要立即采取行动的亮点和问题短小精悍。将详细的报告和参考材料放在一个团队成员可以在需要的时候访问到的中央位置，例如wiki或共享的投递箱。对于任何别的事情，拿起电话或者起身离开你的椅子。
当你领导一个包括来自其他部门员工的项目时，您可能会认为你在负责，但并非如此，国际学习协会高级执行董事和项目管理教科书的作者哈罗德·科兹纳说。员工的忠诚度在于决定他们的加薪和绩效评估的人—他们的经理。通过让这些管理者及时了解项目进展和其直接下属的成就，和他们在早期培养关系。
你会在道路上遇到不可预见的颠簸。现在就接受并且为它作出计划。在《成就自己：精通项目管理》中，微软最大项目的前项目经理斯科特·拜尔昆向你提供了应对灾难的让人意想不到的建议。以下是他让项目回到正轨所需步骤的浓缩版：
1、冷静下来。没有什么是比怀着恐惧、愤怒或沮丧的心情去做事更糟糕的情形了。
2、评估和项目相关的问题。并非别人认为天塌了，天就真的塌了。这真的是个问题吗？谁的问题？项目存在多大的风险或者有多少需要改变？长远的看待事情，在你采取行动的时候优先选择：紧急情况（现在！），大的担忧（今天），次要问题（本周或下周），或假冒的（忽略）。
3、召集合适的人开会。任何重大问题不会只影响你一个人。确定还有谁最负责任，知识渊博，能为我所用，马上将他们召集起来。让该小组保持小规模；问题越复杂，该小组的人数应该越少。提供你的支持，但可以随时会挥之即去（说真的——如果你没用，就马上滚蛋）。不要让会议没有确定谁将推动决议就结束。
4、探索替代品。在回答所有问题和认清形势后，列出你的选择。
5、制定最简单的计划。衡量各种选择，并挑选最好的。
6、执行。让它成为现实—并确保无论谁在执行行动计划都对他为何在做有深入的理解。
7、听取报告。在问题解决之后，再次将合适的人召集起来，并且产生一份经验教训列表。
“当有人对自己的职责认识不清时，事情就有可能出纰漏。每个人都以为这是别人的工作。我总是问我的团队：‘如果你发现有事情不对头，就算你觉得这不是你分内的事情，也要告诉我。我们会解决的。”
—比尔·华莱士，工通用汽车伏特电池工程组经理
盘点你和你的团队从这个项目中学到了什么，这将让你下一次变得更轻松。但是，不要让你的事后检查变成大家自由参加的事情。目标不是为了抒发任何抱怨，而是总结项目中可行的以及不可行的过程，以清晰的思想结束整个项目。这里给出开大部分项目后会议的四个关键：
挑选一个局外人来主持会议。找一位不偏不倚、不带感情色彩的人—也许是另一位项目经理或部门负责人，项目顾问尼尔·莱登说。他的客户包括百时美施贵宝，利宝互助保险集团和洛克希德马丁公司。
设置基本规则。不允许带黑莓或iPhone；出席是强制性的；每个人都有权发言；就事论事，不搞人身攻击。
会议前不做准备工作。如果你要求员工事先评估项目数十个部分，拿这个会议的结果，就是你会有更多的项目需要讨论。相反，利用这次会议通过协商对团队所作的三个出色的方面以及三个需要更加努力的方面达成共识。
采取行动。这次的经验要成为你下一个任务的前车之鉴。例如，评估和三个核心问题相关的员工们的表现，以便搞清楚下次团队中你是否需要不同的技能和经验组合。
