即使是最精心筹划的项目也会受到无法预料的问题的阻碍。正好问问这三位项目经理。问问他们如何设法从项目政治、意外的挫折和时间紧迫等艰难境地中取得成功。
科罗拉多州巡逻队
目标：协调与丹佛警察署、特工处和民主党全国代表大会的其他机构的执法服务，预算为160万美元。
问题：项目经理科比·约翰逊有一个只有三个人的核心规划小组（包括她自己），却要调动500多人，而且只有7个月的准备时间——其他同等规模的项目通常所需时间的要比这多一倍。为了避免使问题更加复杂，约翰逊说，“我没有为政治活动做准备。”在她到来后，科罗拉多州巡逻队明确了他们认为不需要项目经理。
发生的事情：前三个月，当约翰逊试图和巡逻队共事时，他们表示反对。在她和她的团队人员评估了哪些人去DNC，哪些人在各处增援后，约翰逊要求每个办事处提交行动计划。然后她等待着。对于习惯于对紧急情况迅速作出反应的警官而言，7个月的规划时间表似乎有点小题大做。他们中的许多人根本无视约翰逊的最后期限。“他们有75年的传统以他们的方式完成项目，”她说。“当我展示不同的方法时，他们感觉受到了侮辱。”
约翰逊知道她将永远无法让巡逻队使用复杂的项目管理软件，但她仍需要一种方法来跟踪进展情况，并且让巡逻队对最后期限负责。她最终开发出一种简单、共享的电子表格，跟踪所有人的任务和最后期限。随着最后期限的日益临近，该巡逻队的名字变成黄色；如果过了最后期限，其名字变成鲜红色。你甚至可以按名称排序找出累犯者。该系统行之有效，因为大家能看到其他任何人的状态，而且竞争激烈的巡逻队将此变成一种比赛，没有人想输。最后，约翰逊不得不自己写一些行动计划，但这也有其优点：“如果你投入到额外的工作中，你可以以你的方式做事。最后的计划文档超过600页，但现在它成为科罗拉多州巡逻队的项目管理的典范。
1号候机楼，伦敦的希思罗机场
目标：翻新伦敦希思罗机场1号航站楼。大卫·比松领导的引人注目的项目，预算达9,380万美元，启动于2006年1月，2009年4月结束，改建了降落区域并兴建新的登机手续柜台，零售设施，行李设备和商务舱休息室。
问题：候机楼必须在任何时候都要保持正常，不会给每年两千万人次的客流量带来不便。比松的施工队伍每天晚上的时间窗口非常有限，一般为每天晚上11时至凌晨3:30。施工人员和许多航线共用候机楼的同一个区域，包括希思罗的第二大航空公司BMI。该小组有大约21周的时间翻新BMI在候机楼中的那部分。当他们开始着手铺BMI的地砖时，施工人员遇到了一个巨大的，意想不到的问题：完全退化的混凝土楼板和金属基础设施底部。预算中没有资金和时间来修复它。比松初步估计除了该项目所需的21周之外，还需要另外的20个星期的工作来修复它。
发生的事情：比松立即将所有利益相关者请到项目工地，以便让他们更好地理解问题的严重性，施工队伍所面临的限制，以及修复所需的费用和设备。将他们带到现场节省了通过电话和电子邮件来回描述问题，决定由谁来进行修复，以及获得单独的工作许可所需的时间—这种零碎的步骤会让项目陷入停顿。该小组完成整个项目只比原定计划晚了一天。
Synovus公司
目标：将信用卡处理巨头TSYS公司从金融服务公司Synovus中分拆出来。2008年，斯科特·汉利领导了将两项业务进行拆分的1,800万美元的项目。在项目期间管理的总资产超过1亿美元。
问题：TSYS公司为合资公司提供电信服务，但Synovus公司对诸如地址和电话号码这样的电信数据拥有权利。那么在分拆后如何分配？ TSYS公司的小组向Synovus公司免费提供了电信软件的副本，但是Synovus公司的小组争辩说，这不正常，作为服务的所有者，TSYS公司应该为升级系统买单。TSYS小组回应说，分拆结束后，资金和技术支持也随即结束。
发生的事情：最初，两家公司的电信领导都不让步。敲定所有权问题需要为期6个月的讨论。单方面无法做决定，汉利说。相反，通过非正式的讨论和谨慎的外交手段：汉利与双方举行会议，在为下一次小组会议规划比赛计划之前，听取他们关心的事情。
最后，Synovus公司一致认为，从TSYS公司向其当前状态中迁移一个电信系统副本要比升级更便宜和更具成本效率。Synovus公司将利用自己的预算和人员构建软件。为了达成交易，汉利帮助协商其他取舍。例如，如果TSYS公司想要人力资源部的一些东西，它可以用Synovus公司在电信领域想要的一些东西做交换。此外，如果两家公司在过渡期间需要额外的技术支持，他们同意相互按月支付费用。如果两家公司不愿意做出这些让步，汉利说，Synovus公司就永远不可能在短短9个月内，完成分拆和管理共享的1亿美元的资产。
