作为一家作风严谨甚至刻板的日本公司，佳能中国怎么尊重二三线市场的个性又不丧失公司的统一性与原则？

　　文 | 本刊记者  虞立琪

　　喷泉、宽大的广场、坐在长凳上的时髦情侣。这里是浙江宁波市的繁华地带，天一广场。这是一个典型的、已在享受繁荣并且还有快速发展冲动的中国南方城市。

　　这个有着800万人口的沿海城市是很多厂商希望开辟的市场。不过当佳能(中国)有限公司(下简称，佳能中国)2008年底希望在此寻找一位合适的经销商时，它遇到了困难。

　　“他们(佳能)来找过我，我没有同意。”天一广场附近的颐高数码广场，一位店主说，“我看见他们挨个询问了所有销售数码相机的店主，但几乎所有的人都拒绝了。”

　　在宁波发展经销商是佳能中国必须完成的任务，这是他们2008年启动的开发中国二三线城市战略的一部分。全球金融危机来袭之后，日立、松下、索尼等日本消费电子公司多数陷于凄风苦雨之中，佳能虽是少有仍保持盈利的一个，但也逃脱不了业绩下滑的厄运。2008年财报显示，佳能集团总经营利润较上年下降了34.4%。故此，与众多跨国企业一样，佳能已把更多的希望放在中国市场，宁波正在佳能欲开拓的第一批二三线城市名单上。

　　“店主们对佳能所能提供的价格和付款方式感到不能接受。”佳能中国杭州分公司总经理松井康次解释说，宁波在佳能中国的市场划分中属于C类市场，过去佳能中国在此没有直接涉足。

　　在中国广阔的二三线市场，一个电脑城往往容纳几百家数码产品店铺，大部分店铺的规模不大、资金实力不够雄厚，但销售的品牌往往很齐全，这样才能满足信奉“货比三家”和“一站式解决”的需求。

　　在这样的市场上，一些佳能原本的大经销商所采取的渠道策略比总公司更具备吸引力：先货后款、高折扣的进货价格。这对于那些每家面积不超过10平方米的小店而言是很好的保障。而直接从佳能中国进货的政策完全不同：先款后货；进货价格由于所购的货物数量少，比从经销商处拿货要高上一些。

　　“这是导致他们不愿意成为经销商的主要原因。”松井康次说。店主们更在意价格，而非仅仅听从品牌号召力。这也是佳能中国要进入二三线市场，采用现行销售体制必然要遇到的问题。

　　稳健性

　　那么佳能中国会转变现有的销售策略，以便被小城潜在经销商们接受吗？

　　答案是：不会。以日本企业固有的严谨作风，佳能中国声称要坚持自己的管理标准，并且他们决定找到愿意为这些标准而改变的潜在经销商们。

　　“我们会经常走访宁波市场，了解每家店铺的销售情况，看他们的能力和方法，以及哪些店有经销商潜质。”佳能中国杭州分公司影像信息消费品事业部主任吕明高说。

　　最佳候选者被找到了：胡文胜，宁波智腾数码有限公司经理。这家店是在宁波天颐数码广场城有名的“正品店”，它的品牌意识相当浓厚。

　　“和佳能中国谈过细节后，我很快就答应下来。”胡文胜对《中国企业家》说，“我本来就要做品牌店，成为佳能经销商顺理成章。”

　　另一位候选人的进展则没有那么快。宁波创所未想商贸有限公司经理张维全，曾销售过多种国际品牌的数码产品。

　　“柯达C系列前几年有一次全国性消费者投诉，他们在台湾市场免费换了货，没有给大陆市场换，我们只能自己贴钱给消费者返修，这让我没有信心。”张的顾虑还包括：佳能中国到期是否能兑现返点金额？售后维修的支持力度有多大？促销的支持力度有多大？

　　“我以前销售佳能没有压力，但一旦成为经销商，压力就会很大。”张维全说，前前后后考虑了一个月，佳能杭州分公司的销售人员找他谈了好几次，每次佳能都能让他打消一点顾虑、多动一点心。

　　“最后，我经过多方了解佳能经销商的发展情况，决定试试看。”张维全是位大学计算机专业毕业的年轻人，从事数码销售四五年时间。他头脑灵活，而且颇有品牌意识。“当时我想，如果前三个月试下来不行，我就撤。”

　　2008年底，张维全犹犹豫豫地开始了充满压力的佳能经销商之路。三个月后，佳能中国兑现了返点的承诺，张维全没有撤。

　　2007年之前，佳能中国压根没有对二三线市场开发，所有资金全部投向了一线城市。2007年后，在二三线市场与在一线市场的投入资金比例达到1:9。而在佳能中国制定了二三线市场开发战略后，这一比例变为13:87。

　　因为受到金融危机的影响，投入二三线市场开拓中的资金仅比同期增长了30%，而非佳能中国总裁兼首席执行官小泽秀树之前预算的100%。小泽秀树面对的问题是：在资金有限的情况下，如何能够短期内看到一定效果，又能保持佳能一贯的稳健风格。

　　对于佳能而言，稳健是变革过程中必须考虑的关键。小泽秀树进行二三线市场的挑选时，他面对的选择有两种情况：一是“到大家想像中比较小的城市去开发”；二是到一些规模更大，但佳能尚未在当地设立分公司的城市，比如昆明、长沙等去开发。此两种选择，佳能中国兼而有之，但更倾向于后者，这种城市与佳能中国过去熟悉的城市更为接近，而且交通便利。

　　同时，佳能中国并不打算过猛地调整自己的渠道政策，至少不会在财务方面有所妥协。“这样做的结果就是会损失一部分可能的合作对象，乃至会放慢拓展市场的脚步。”市场分析人士说。

　　这样做的结果是，佳能中国在宁波发展市场一年，至今只有包括胡文胜和张维全在内的三位经销商。缺点是数量不多，而优点也很明显：三家经销商与佳能中国的磨合非常良好，每家为佳能增添每月50万-100万元的营业收入。当然，更别提它们的示范作用了。

　　沟通

　　“我们对于品牌理念的相同，是能够走到一起的原因，但这并不能完全确保经销商盈利，更重要的寻找到合适方法。”佳能中国杭州分公司总经理松井康次说。

　　“我们的通话非常频繁。有时，一天两三次。这能让我尽快地熟悉佳能的思路，我从他们那里感到压力，也得到支持。”张维全说。

　　9月底，佳能的部分数码相机产品突然价格下降，张如果跟风，则毫无利润。而佳能中国给出的建议是：调增货物构成，进一些高端产品。张维全试了，这个办法可行。

　　松井康次已来到中国数年，他能听懂中国话，也会简单地说上几句，能很快拉近与合作伙伴的距离。让他感到庆幸的是，尽管宁波市场对于佳能中国而言是陌生的，“但它的消费者甚至与杭州市场消费者没有太大区别，这让我们更容易形成市场判断。”松井康次说。

　　佳能向来就是一家以销售为主导的公司，这个特点在小泽秀树2005年来到佳能中国上任后更为明显。

　　小泽秀树是位衣着得体的绅士，同时也洋溢着显而易见的热情。与很多严肃的日本企业家不同的是，59岁的他愿意为了配合媒体拍照而把手搭在真人大小的莫文蔚广告牌上摆出各种造型，也乐于回答各种刁钻的问题。

　　小泽秀树多年来一直愿意在销售上做多样尝试。自从2005年来到中国担任佳能中国总裁，他专门成立了一个小组，早晨穿梭于办公大楼之中，不停地微笑着重复“早上好”，提醒每个同事要互相打招呼。

　　他摊着手解释说：“亚洲同事性格内向，我们得想办法促进他们相互交流、表达意见。”他相信热情与沟通能够帮助销售。上述佳能在宁波所做的与经销商的沟通工作，正是源自小泽秀树的想法：“由于中国幅员辽阔，了解一个新的市场并非易事，所以各种能保持紧密沟通的方法就显得非常必要。”所以，尽管佳能中国保持着稳健的销售策略，但具体执行时却是热情而灵活的。

　　“我每个月至少去两次宁波，走访我们在宁波的每一家经销商铺面。”松井康次说，“从挑选二三线城市的合作对象开始，沟通就是非常重要的工具。”

　　吕明高举了个例子。不久前，与经销商沟通时，吕了解到市场上其它销售佳能的店铺开始有一定的促销活动，于是，他为宁波的一位经销商申请购买了一批内存当做促销礼品。这在以前是困难的事情。他解释，“但自从有了二三线市场开发策略，有了专项资金就相对容易了。”

　　另一个例子是，张维全刚刚拿下了位于宁波周边余姚的一家新开张的数码广场的摊位，佳能甚至替他做好了店面装修。

　　现在，佳能在宁波的经销商每月销售额比他们成为经销商之前提高了一倍多。来自佳能的数据显示，佳能宁波市场的销售额比找到这些经销商前增长了150%。

　　“要足够了解一片新的市场，才能明白应该如何对待这个市场。”这是小泽秀树对20个城市销售负责人的共同指导，“多与当地经销商沟通，倾听他们的意见，给他们提供支持。”

　　复制不可行

　　要维持甚至放大佳能中国在二三线市场的战果，佳能中国需要继续做出一些转变与调整，最大的变化当属资金的使用。

　　“投入二三线城市资金的使用方法与一线城市不同，”佳能中国企业策划部经理原浩一郎说。他所在的部门负责制定二三线市场开发策略。

　　佳能的办法是，差别对待。由于佳能中国在一线市场已经处于领先水平，所以销售费用的很大部分用在促销活动上。“但同样的促销活动在二三线市场开展，短期营业额会增加，但长期来看留不下什么东西。”原浩一郎考虑将二三线市场的广告投放到车身、站台广告等能够直接与消费者形成联系之处。“另外，在南部的一些城市，口碑传播是一个非常好的方法，于是我们就策划了一些活动，通过口碑传播的模式也达到不错的效果。”原浩一郎说。

　　“按照宁波的开发方式，我们还能开发台州等浙江市场，这里有很大的潜力。”松井康次说：“你知道吗，总部决定开展二三线市场战略计划，将这纳入了我们的工作考核，这足以调动我们员工的积极性与主动性。”

　　但宁波这样成功开发的例子可以复制吗？原浩一郎承认，对不同市场的把握仍是佳能尚待完善之处，一座城市的成功并不能必然推衍其它二三线城市的开发能够成功。

　　“最初我们想做出一个标准化模式。如果能够成功的话，在不同的地方进行复制就可以了。”原浩一郎表示。但是，很快销售部门的反馈让原浩一郎发现了这个计划并不可行，“各个城市存在很大差异，这些不同因素造成了标准化模式的推行遇到了一定困难。”

　　正是因为如此，现在佳能中国在评估各个城市开发效果时把时间从从前的三个月变成了半年乃至一年。

　　还有经验问题，在如此宽阔的市场，二三线市场的开发上也很难积累数据。“困难在于分析。比如，我已经投入了一些，但投入与产出之间的联系不能百分之百说得清楚。”原浩一郎解释说。目前，佳能中国寻找到的解决这个问题的方法是：“再多积攒一些例子、样本，分析出其中的规律”。

　　尽管存在这些还需要改进之处，不过，随着事情的顺利推进，现在佳能中国对二三线市场的开发计划已经“升级”。2009年后，“各个分公司提交了非常完备的想法与战略。下一步佳能打算继续扩大二三线城市的开发，在分公司管辖不到的地方或者从总部的角度来看非常重点的城市，我们要重点地投入。现在我们在为这一个阶段做准备。”小泽秀树说。

　　佳能的“下沉”守则

　　先不要“去大家想像中比较小的城市去开发市场”，去一些规模更大，但佳能尚未在当地设立分公司的城市，比如昆明、长沙。这些城市的商业环境佳能更熟悉，且交通便利。

　　不要过猛地调整自己的渠道政策，特别是在财务方面。

　　跟当地经销商频繁沟通，每天电话两三次。“要足够了解一片新的市场，才能明白应该如何对待这个市场。”(小泽秀树)

　　每个城市存在非常大的差异，不能把一个城市的开发模式标准化推广到其他城市。对不同市场的把握仍是佳能尚待完善之处。