2004年8月，郎咸平撰文指出，TCL、海尔、格林柯尔等大企业存在严重的国有资产流失问题。他认为，MBO是用银行的钱，变相收购国家的资产。郎咸平的言论，引发了一轮学术界、企业界和媒体的MBO是非之争。
回首我国企业的MBO之路，还真有几家欢乐几家愁的味道。TCL、张裕A、美的集团、娃哈哈等企业，以各自的方式完成了国有资本的退出，春兰、长虹则败走麦城。更多的企业，如海尔、海信等，则仍在MBO路上徘徊观望，并在以不同的方式进行试探。
“曲线持股”：挑战国有上市公司股权结构缺陷
目前，国企高管在国有上市公司以及其他股份公司中的持股尚未有相关政策规范实施。一方面，不少国企高认为自己应在更大程度上分享国有企业利润。另一方面，一些企业的高管从创业至今一直在企业工作，目前已面临退休，但对企业所作的贡献，未在股权层面得到任何体现。
于是，在正常渠道不通的情形下，“曲线持股”应运而生。有的在引进私人资本和外资时，以对方要求的名义实现企业高管层群体持股；有的在改制中以职工持股、股票期权、委托信托公司代持私人股份等方式，实现企业高管大比例持股；有的企业高管群体私人出资成立有限公司，以新设公司为载体，参与国企盈利业务，再进行股份制改造，以香港（或境外）注册的壳公司对上市公司股权进行渗透。
在多重迂回实现高管群体利益的同时，私人资本、外资也攫取了本应属于国有企业的一大块利益。如果操作不当，更有可能引发国有资产流失。因此，“曲线MBO”问题迫切需要加以正视和解决。
一种观点认为，造成这种状况的原因，是现任企业高管层的贪欲。如果进行理性分析，这种观点显然有失偏颇。现代企业的重要标志是所有权和经营权相分离，由此产生了委托代理问题。所有者与经营者目标的不一致，在客观上要求设计一个合理的股权结构，建立一套有效的激励机制，使股东利益与经理层利益有机结合在一起。
国有上市公司高管层“曲线MBO”问题，暴露出这些公司股权设计结构存在缺陷，并且一直没有相应的办法加以规范和妥善解决。事实上，合理的股权激励，不仅能够有效解决委托代理问题，也体现了对人力资本的尊重与确认。
国企改制：张裕A巧妙蜕变，春兰股份挥泪折戟
“张裕”是中国葡萄酒业最负盛名的品牌之一。近几年，张裕A通过近乎完美的“两步走”战略，巧妙完成了改制。
第一步，2003年8月29日，张裕A发布公告，披露烟台市国资局拟转让张裕集团部分国有产权。2004年10月29日，烟台市国资局将张裕集团45％的国有产权转让给裕华投资，张裕A由100％的国有独资企业变成国有控股企业（其余55％的股权仍然由烟台市国资局持有）。
第二步，在裕华投资成为集团的股东之后，拆分烟台国资局所持张裕集团股份，并加入“引进外资”概念，2005年2月和5月分别将张裕集团33％和10%的国有股权转让给两家外国公司。张裕集团性质由国有企业变成中外合资企业，其所持上市公司股份的性质也由国家股变成社会法人股。
虽然内部转让定价是否公允、国有资产是否流失等问题一度困扰在国企改制路上身先士卒的张裕，虽然国内众多媒体和网民对张裕的改制褒贬不一，但资本市场已经给出了肯定的评价：自2003年8月29日发布烟台市转让张裕集团股份公告至今，张裕A股价已上涨将近10倍。
新华信董事长赵民曾撰文指出，张裕百年的历史，哺育出了一个理性的地方政府，哺育出一个“好的改制方案”。
另外一家老牌国有上市公司春兰股份，则没有这么幸运。
上世纪90年代，春兰股份曾与长虹、海尔被喻为中国股市的三驾马车，股价最高达64.3元/股，是我国空调行业名副其实的“老大”。1996年到1998年，春兰空调发展到顶峰，占据全国市场的半壁江山，稳居同行业首位。
从2000年开始，春兰股份的业绩开始下滑，并愈演愈烈。2005年起，春兰股份进入全面亏损，由于连续三年亏损，公司股票于2008年5月暂停上市。
