开发了班组文化，用案例化育文化，最终目的就是实现班组文化管理。

　　文化管理是人类管理发展史上第四代管理方法，第一代管理是以效率为中心的管理;第二代管理是以激励为中心的管理;第三代管理是以思维为中心的管理。第四代管理，是以文化为中心的管理，即管理组织的价值观、使命、宗旨、经营哲学、运作理念、基本精神、基本行为模式的管理方式，是卓越的管理方式。

　　班组文化管理环境，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，而不是行为科学的简单重复。建设良好的班组文化管理环境，能充分发挥班组文化的作用，将以人为中心的管理思想全面地显示出来，并使班组成员在潜移默化中发生质的改变，大大促进班组的管理与建设。

　　拥有一支训练有素、干劲十足的基层员工队伍是所有卓越企业的特征。目前，国内一些行业已经意识到基层建设的重要性，甚至将基础建设上升到战略高度，例如石油石化行业、电力行业、通行行业以及税务、公安等政府部门，但是实际的效果却并不如人意。

　　问题不对，答案一定不对。找准问题，一线藕丝牵大象;问题失准，千钧大锤砸苍蝇，企业基层班组建设效果差强人意的真正原因何在?八九点管理培训研究网(www.89mv.com,简称89MC)通过调研并结合为中国移动、中国石油、中国石化、中国电力、奔驰等多家大型知名企业提供的班组建设培训成功经验，总结得出，中国多数企业在基层班组建设中存在以下七大误区：

　　第一、班组建设有要求而无氛围。

　　多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法，但是基层干部与基层员工对于班组创建的目的意义没有深刻的理解，只停留在形式上，员工对于班组创建活动积极性不高，方向不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成 “人人参与，人人争创”的班组文化氛围。

　　第二、班组建设硬件投入多，而软件投入少。

　　在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。

　　第三、重视制度建设，而忽略文化管理。

　　重视班组管理制度建设和考核机制，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理。文化管理是最高境界的管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。

　　第四、强调了物质奖惩，而忽略了精神培育。

　　在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育，进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。

　　第五、重视现场管理，而忽略了人的素养管理。

　　重视5S等现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。

　　第六、班组长业务能力强，而管理能力弱。

　　多数班组长的思想觉悟较高，态度较端正，干劲足，工作技能强，但普遍存在缺少管理经验，科学的管理方法，只会干活，不会管理。

　　第七、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后。

　　工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动地冲上前，但是不知道如何调动班员参与的热情与方法，班长干活，班组成员看热闹。

　　由于在班组建设及管理上的误区，导致企业一系列问题的产生：

　　Ø 人员归属感、凝聚力不强，人员流失率极高，一方面，企业在人才招聘、培养方面损失严重，另一方面，企业很难留住优秀的基层员工，整体工作效率和绩效大打折扣。

　　Ø 人员积极性、主动性不高，被动、应付、敷衍了事，员工未全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘。

　　Ø 基层队伍执行力不到位。企业基层不夯实，企业战略无法落地，产品品质得不到保障，客户满意度无法实现，生产成本难以控制……

　　班组建设必须调动全员参与，必须从简单的制度管理、物质管理转变为重视人文关怀、精神激励，重视班组文化管理环境建设。

　　只有这样，才能真正将班组建设成为基层员工队伍的精神家园、乐业福田，才能有效激发基层的活力和热情，提升班组的整体管理水平。

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