要指出的是，抢占品类而无属性，并不会赢得特别的优势，品类的成长依然缓慢。因为属性就是品类所代表的解决方案的核心要素。要是王老吉只定位于成为凉茶的代表，而没有提出“防上火”的属性，凉茶绝不会像今天这样畅销，换句话说，大多数顾客买的不是凉茶，而是“防上火”。然而，不少营销人忽视了聚焦属性，这也是导致品类战略效果不彰的一个重要原因。
郎咸平的“6＋1”理论与品牌观
本质上，品类战略与定位并无二致，它是“定位”概念的另一种表达。里斯先生在《品牌之源》中说，他们关于打造品牌的“创意和观点经过时间的历练，显得更加精炼和炉火纯青”。从定位到聚焦，再到分化和品类，显示出定位论发展的轨迹。
史先生看出了品类与定位的关系，因此说“绝不是一个定位就决定胜局”，那么该怎么办呢？他开出的药方是：“品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。”
关键价值链？这个概念与郎咸平先生提出的“产业链6＋1”理论有着相同的逻辑，就是在想象中把竞争的关键环节延长，而无视在现实世界并不是所有的经营活动都一样重要，如德鲁克所说：“领导者设立目标，分清优先次序，建立并维持这一标准。”如果没有定位，人们就无法取舍，也没有必要区分战略与战术了。
郎咸平先生指出，任何产业链，除了加工制造，还有6大软环节：1产品设计→2原料采购→3物流运输→4订单处理→5批发经营→6终端零售，是整条产业链中最有价值、最能赚钱的环节。他鼓吹“产业链高效整合”是消费、出口和政府投资之后拉动中国经济的“第四驾马车”。可惜，由于忽略了“品牌”这个灵魂，这套理论在现实中并没有多大的可操作性。因为没有品牌，要打通这6个环节，企业常常是白耗力气，就是勉强整合了也难以获得预期的利润。对此，无数生产商都有切身的体会—要想让超市把自己的产品放在货架上一个好的位置，就必须额外支付一笔费用。而通过分化创新品类打造品牌，则这6个环节都会为企业调动，运作起来就事半功倍，比如一些品牌就是通过新产品（或新概念）而招商成功，走上了发展的快车道。
郎咸平先生说：“品牌的建立是产业链高效整合的结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。”实际上，“品牌的建立”与“产业链高效整合”是定位与配称的关系，两者是不可分割的统一体，而非“因”与“果”的关系。
尽管郎咸平先生对品牌战略持否定态度，但是他在进行所谓的“行业本质”研究时，却不得不向案例所揭示的现实低头。比如他提出“势能”是“手机行业的本质”，认为手机企业要进入高、中、低端三个市场才会有丰厚的利润，所以手机企业要储存“势能”：首先不断地往上爬，把品牌拉得高高的，打入高端市场后再进入低端市场；“势能”储备越多，日后进入市场时越容易成功。郎咸平先生在此恰恰是强调“品牌战略”、以打造高端品牌（拉高）为首要目的。
营销是实践的学问。如果你缺乏实践，那就要多学习营销史，从别人的实践中学习，千万不要“以其昏昏，使人昭昭”，到头来，吹破的是自己的泡泡！
