随着市场化竞争环境的不断加剧，企业与企业之间越来越多的从产品竞争上升到了人才竞争的格局，在人力市场上我们不难发现经常有企业不惜重金去“挖人”、“抢人”，甚至某些企业出现了团队集体“被挖”跳槽的现象。“人才”使企业感受到了前所未有的竞争的压力，因此从90年代末起的众多的企业将“人事行政部门”改名为“人力资源部门”开始，人力资源管理工作依然成为了企业的核心管理模块，越来越多的被众多的企业所重视并加大了对人力资源开发的投入，这种管理思想的转变所带来的不仅仅是企业人力资源管理能力的提升，而是整体企业可持续发展力的不断提升，通过系统的人力资源的开发管理从而为企业的运营管理提供强大支持。

在企业实际管理环节中的人力资源部承担着企业人力资源开发的重任，“选人、育人、用人、留人”已成为企业人力资源开发管理的主旋律，从人力资源规划到招聘甄选，从培训开发到全员绩效提升，从薪酬福利管理到员工职业生涯规划，六大核心模块有机地结合，形成了一个系统的整体，为企业人力资源系统的运转提供了专业保证。而在人力资源管理环节中承担着“选人”工作的招聘负责人来讲，随着企业用人需求的不断增加，如何通过有效的面试和相对科学的面谈技巧对应聘者的行为素质等综合素质有一个较为客观的评价，从而寻找到企业所需的合适的人才。“面谈”被公认为在使用上最普遍，也是最重要的一种甄选方式，因为当我们在作甄选决策时，它能提供相当程度的影响力。不过它也是个相当耗时且昂贵的甄选工具，虽然它被广泛使用，但它的信效度却一直受到质疑，因为主持面试的主管常被一些不恰当的因素影响他对应征者的评价。“面谈”可以向应征者推销公司，进行游说，商量待遇等。面谈让主试者有机会见到应征者，可以真正“感觉”他们是什么样的人。“面谈”提供双向沟通的机会，应征者可深入了解工作内容，面谈者可深入了解应征者之个人条件。简而言之，“面谈”的确对组织有益，但前提是必需要有适当的操作方法。

以传统面谈法选才，常会选错人，关键在于无法了解应征者的真实行为。“行为面谈法”即“STAR行为面谈法” 由 SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）首写的四个英文字母组合而成。“STAR行为面谈法”不失是一个直接有效的方法，它可以有效改善传统面谈方法的诸多缺失。同时是最具成本效益的方法，它可以协助主管挑选合适的人选，也可使人资主管的用人建议更具有说服力。为管理者提供了一个系统， 有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。

一般主管在面谈时常用的问题方式，如：“你认为你的团队领导方式如何？”如果应试者的回答符合主考官的想法，那么得分就会高些，反之就较差。这种面谈方式最大问题在于，你要求应征者对一个特质去进行自我评估，应征者通常会给你很抽象而且不具体的答案，让你无法真正判断出应征者的“团队领导能力”如何，也无法看出应征者是否真正能够展现有效的团队领导行为。因此这种问题是毫无意义的。相对的，“行为面谈法”问的是应征者过去的经验，也就是请应征者谈一谈，他以前在碰到某种状况时是如何处理的，这类问题的基本假设是：过去的行为是未来行为的良好预测指标；或是说以其过去的工作成就来预测其未来工作上的成就。根据研究显示，“行为面谈法”能够大幅提高面试的有效性。

行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：
第一步决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
第二步选择评量方法。
第三步草拟发问范围及刺探问题。
第四步若应徵者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
第五步将问题分类，在面谈的时逐题发问。

一个良好的“行为面谈法”包含下列几个要素：
1) 针对组织文化或工作核心职能提出关键行为问题。
2) 主持面谈的主管用相同的问题为所有应征者进行面试。
3) 用一致的评分标准为所有的问题评分。

举例来说，如果你想了解应征者的团队领导能力，你所设计的面谈问题应该偏重“行为描述”，要求应征者具体描述出自己在什么情境下，如何展现出团队领导行为。“行为面谈法”设计题目时，可依照下列的重点来进行：
1) 请告诉我一个过去你成功的带领一个团队完成工作任务的经验。
2) 您在此方面的具体成就为何?
3) 当时的情况是如何？
4) 您当时是用何种方法来达到如此的成就?

应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这样一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。

管理者在发问有效的行为描述式问题时，必须注意三个条件：
1) 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
2) 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。
3) 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。

若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。

由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。

通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。