我们从2008年9月到2008年12月，历时四个月，对辽宁省某电力集团公司进行了全面管理咨询，其中，人事改革是最重要的一个子项目。该集团是大型国有企业，急待通过人事改革降低成本，增加效益。因此我们在企业瘦身，竞争上岗、人岗匹配、人才合理使用方面做了大量文章，取得了可喜成果。     项目目标     面对市场新的竞争形势和企业新的运营模式，我们将如何通过引进先进的人力资源管理理念，通过建立科学合理的绩效管理机制和薪酬体系，来有效刺激员工的工作热情，最大限度地激活企业内部资源，是我们应该认真考虑的重要问题之一。     项目进程步骤     进入该集团后主要从以下几个阶段和方面入手，如表一所示：    工作内容（六个阶段） 工作总体要求 1 准备与诊断阶段 对企业进行访谈，详细了解企业人力资源方面的状况，各个层面对改革的认识、意见和建议。并结合战略目标、业务流程进行相关梳理、优化，并建立清晰化的业务流程。 2 成立企业改革领导小组阶段 领导小组由集团领导牵头，人事部主抓，各个部门配合，领导全公司的改革工作，组织实施竞聘工作。 3 宣传学习阶段 组织全员职工进行深入学习宣传改革实施方案，从而对人事改革提高认识、达成共识。 4 制定方案阶段 结合企业实际情况制定改革方案，组织优化与人岗匹配、工薪改革、业绩考核阶段等。如：策划组织机构，策划人力资源管理系统、薪酬制度和业绩衡量奖罚系统、竞聘形式方法 5 方案实施阶段 通过员工测评、考核、评选，完成各岗位职责要求的描述、考试、面试、录用等一系列有关竞聘上岗的工作，做到人岗匹配，人尽其责。 6 管理素质能力培训阶段 对竞聘上岗后的管理人员进行能力培训，通过培训，提升管理水平，强化执行能力，培养高素质的决策风格。 7 其它后续工作阶段 完善有关管理制度，总结改革竞聘上岗工作。     具体步骤：     一、 成立企业改革领导小组     领导小组由集团领导牵头，各部门配合，具体分工如图一所示：     图一：企业改革领导小组     二、 宣传学习阶段     竞聘工作实施之前，在企业的协助下组织了规范的启动大会，进行了全体动员工作。将竞聘的目的、意义，应用的人才测评的手段等内容与竞聘者完全沟通和交流。     宣传人事改革的目的：     1、组织瘦身：     优化组织结构，精兵简政，牵扯组织优化、岗位设计、竞争上岗操作、人员分流安置。     2、竞争上岗：     根据未来发展和市场需要，划杠制定竞聘条件，同时挖渠分流。使符合条件的人竞争上岗，这是需要首要关注的。     达到目标：     观念：市场观念     打破永久就业、国家干部身份、大锅饭思想；树立竞争上岗、能上能下、按业绩分配的市场化理念。     人员：胜任化     干部能力化、年轻化、知识化、精简化，竞争上岗。     机制：市场化     人岗匹配机制、双向选择机制、能上能下机制、动态薪酬机制、业绩考核机制。     利益：市场化     实质是利益相关者责、权、利等利益结构的变化，打破大锅饭。     通过宣传使员工认识到：变革环境？ ——内忧外患；为何变革？——变革则生；变革什么——观念、人员、机制、利益；怎样变革？——安全、变化、效能。做法是：     1、精兵简政、减员增效、改善机制、强身健体、自我发展，企业才能活下去；     2、活下去才有希望，才能赢得大家生存发展的平台；     3、为未来改制赢得生存空间，为未来改制创造条件；     4、为未上岗员工找到安置分流出路，这是迟早的事情     具体安排如表二所示：     表二：宣传学习阶段安排 序号 议程 主题 说明 1 主持人开场介绍 变革主题 1)     由主题引出组织改革项目 2)     议程介绍 3)     参会主要领导介绍 4)     咨询团队成员介绍 2 实业公司领导讲话 改制与改革 实业公司的角度对变革的支持/要求/希望 3 工程局领导讲话   工程局面临的环境、改革的必要、要求、宣布变革领导小组与执行小组名单 4 咨询师发言 国企改革 国企变革的趋势、目的、意义和任务、前景 宏观角度适当与企业结合 5 咨询总监发言 对咨询的要求 对咨询的要求、做好的决心 6 项目经理发言 变革理解/任务/时间 变革理解、阶段、任务、时间、竞聘 7 员工代表发言 代表发言 员工对变革的支持与决心 8 工程局领导总结 启动会总结 决心、要求与期望     主要宣传内容如图二～图四所示：         图二：为什么变     图三：你变什么     图四： 变革的意义     三、 制定方案阶段     薪酬、岗位都是敏感的话题，方案的制定和执行都需要非常周密和严谨，制定方案的原则如图五所示：     图五： 制定方案的原则     对每个岗位进行七个要素五个等级的评价，如表三所示：     表三：任职者的岗位评价    要素名称 岗位评价 责任范围 是指本岗位任职者自主做出行动的程度，承担责任的程度。 解决问题的难度 任职者在何种思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则；所需解决问题的复杂程度，有无可借鉴或参考的先例，对创造性的要求等。 技能技巧 任职者完成工作所需要的专业知识和实际应用技能，例如专业知识技能，管理技能（计划、组织、执行、控制、评估等能力与技巧）和人际技巧（沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能）。 不当决策的影响 任职者的不当决策或工作失误会对公司、部门在经济、社会形象、工作效率等方面造成影响的严重程度。 监督管理 从集团领导到各个部门，层层监督，齐抓共管。 工作经验和学习经历 任职者必须具备的工作经验和学习经历要求，结合岗位说明书的下限和上限。 工作特征 本岗位是否需要经常加班、工作时间和工作强度不均匀，对任职者是否有机密、心理素质等特殊要求。     四、方案实施阶段     竞聘上岗与组织考察包括制定方案、报名和资格审查、公开答辩、组织考察、初定人选、任前公示等6个环节，如表四所示： 序号 过程 具体内容 1 制定上岗方案 1）  包括指导原则，竞争职位、报名范围和条件，时间安排和纪律要求等。 2）  方案公布 2 预报岗位和资格审查 1）  符合条件的人员，按照要求办理报名手续； 2）  按照报名条件和资格，由人力资源部对报名者进行资格审查，同一职位审查资格者达不到规定人数，形不成有竞争的，取消该职位竞争。 3 公开答辩 1）  由领导小组组织实施，公开答辩，公开竞争上岗。 2）  参加竞争上岗人员组织书面资料， 4 组织考察 1）  根据公开答辩成绩、民意测验，确定考察对象，由人力资源部组织考察。 2）  全面、准确、清楚地反映考察对象情况：优势、经验、技能、特长、不足等。 5 初定人选 根据竞聘结果、民意测验、组织考察情况，初步确定岗位人选，提交集团党委、董事会研究确定。 6 任职公示 将各岗位初选人员的基本情况、履历，公开公示（公示时间为两天），征求大家的意见和建议，接受监督。     如表五，以客户经理职位竞争情况为例：     表五：电力集团客户经理职位竞争上岗得分统计表 编号 姓名 报名岗位   六个评委打分情况 综合考评合计 笔试考核 总分 排名 一 二 三 四 五 六 占0.6 占0.4 001 A 客户经理 89 87 76 82 81 70 81 80 81 3 002 B 客户经理 95 91 81 90 76 96 88 90 89 1 003 C 客户经理 79 88 75 92 68 96 83 92 87 2     五、 管理素质能力培训阶段     由于公司运营模式和企业文化，核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者，是"保存核心理念、刺激进步的驱动力"，通常包括以下标准：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限……除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础，管理素质和管理的动机等，这些更为内在的标准往往更加重要。     培训工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定——绩效计划制定——绩效辅导——绩效考评——考绩结果反馈与改进。     六、 其它后续工作阶段     要达到竞聘上岗员工满意度，后续工作很重要：     1、 主业对变革的政策支持与决心，安置分流政策与改革成本承担；     2、 工程局领导班子对变革的共识决心与生产经营的稳定-生存与变革之本；     3、 相对公平、公开、公正的变革措施、标准，赢得主流员工的理解与支持；     4、 对利益相关者的利益平衡与把握；     5、 分层分类，可能的风险预见与对策处理；     6、 未上岗人员的安置分流，关系到职工家庭的命运，让大家有饭吃——变革的底线。     主要问题：     1、最重要的是减员增效面临的人员分流安置问题，关系到企业的稳定，关系到主业的安全。改革不但牵系着数百个家庭的生活、还牵系着众多中高层管理者和员工的前程，是最为敏感、最为重要的问题之一。     2、可能路径：分别由上级公司和自身消化。人员背景复杂，牵一发动全身，弄不好会威胁目前的稳定，此关键在上级给政策，结合内部消化，把握好关键岗位和人员的平衡。     原则：内外结合；新老有别；先挖渠、后放水；落聘无情、安置有情。     拓宽安置途径：兴办实体、转岗培训、行业调剂、人才托管、提前退养、 办理病退、长假修养、自谋职业、辞职辞退、内部待岗。     注意两种倾向：全员聘用，全部上岗；落聘过多，不得安宁     宏威管理咨询公司分析：     在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，所面临的环境和问题也越来越复杂。现代社会经济竞争说到底就是人才的竞争，是各个组织人力资源综合素质的竞争。更多的成功企业得益于卓越的人力资源管理，然而卓越人力资源管理的一个必备条件是拥有一名优秀的人力资源经理。懂得公司生产或经营业务，掌握管理技能，懂得重点管理原则，与公司战略、经营、营销、研发等各个环节实现充分融合。     建立有战斗力的团队不是随便一群人的简单组合，团队的目的在于促使平凡的人，做出不平凡的事，管理者的任务是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。人力资源改革后企业要达到有一个新鲜血液，朝气蓬勃的战斗团队，才有生命力和战斗力。     在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度，大的集团公司也存在危机，要有危机感。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。对个人来说，要想在竞争中不被淘汰，踏实工作、加大充电力度、接受新事物都是必不可少的。     管理咨询跟踪：     竞聘工作完成后，企业的管理层对于参与竞聘的员工进行了一对一的反馈，将个人的优点和问题与当事人进行了深入沟通，不仅保证了竞聘工作的完整性，也为后续的人才培养和发展提供了契机。     在咨询完成后的回访中，宏威管理咨询公司对一些数据进行了验证，了解到本次竞聘成功地激发了员工的工作动力和积极性，不仅得到了竞聘成员的员工的肯定，也让企业中的其他员工对自己在企业内的发展和机会充满了希望。在与企业告别的时候，集团领导说：现在人的新观念是：不是得了病才去医院，而是首先找医生检查预防得病，企业也是这样，不是得了病才找咨询师，而是事先请咨询师把脉诊断，找出问题所在，消除隐患，使企业良好运营，良性循环。以后再有项目还请你们公司过来。     在2009年末跟踪企业的时候得知：通过企业瘦身37人，节约管理成本24.3万/月，由于竞聘激烈，员工的工作热情高，学习劲头足，企业正处在良性循环的好势头。