这一行业更常见的发展瓶颈，是对区域市场的依赖。很多公司早期是依赖创始人在某地医疗系统的人脉关系，但当本地项目做得差不多之后，进入其它地区市场通常都会失败。因此，这一行业的常见畸形状态是，多数公司仅靠三五家客户支撑其运营规模。
翁康决心打破这一诅咒，麦迪斯顿从一开始就着眼于全国市场。比如在北京，只有政府资源很强的公司才能拿到单子，但是在江苏、浙江，更讲究市场竞争。
在中国这样一个相对封闭的医疗服务市场，每个地区都有各自的特点，对一家新创公司而言，很难凭着一种固定的销售经验开拓市场。麦迪斯顿实际上采取了先难后易的发展过程，在翁看来，如果最初选择最熟悉的地区市场来做，以后一定会面临先易后难的问题。现在，麦迪斯顿已经通过分布在各地的标杆型医院客户完成了全国性的布局，成为该行业内区域覆盖最广的公司。
“所有创业者面临过的难题，我几乎都遇到过。”翁康说。麦迪斯顿曾经的一个遭遇是，在与一家在全国都处于领先地位的医院签订合约之前，一家竞争对手举报麦迪斯顿的软件存在抄袭的问题。那家医院随后向麦迪斯顿发出质问，如果给不出满意的答复，合同就将取消。翁决定坦诚相见，向客户展示麦迪斯顿软件的源代码，以证明自己与市场上任何一款产品都没有雷同，以此赢得客户的信任。
“最让我气愤的，就是这种恶性竞争。”翁康说。在最初得到消息时，翁觉得自己就像一头愤怒的狮子，一门心思想要击败这样的竞争对手，甚至想冲到对方办公室把他揪出来。但事实上，在这样一个新兴行业里，这样的竞争对手不计其数，“你消灭掉一个，总会有另外一个出来的”。
麦迪斯顿获得第一轮融资之后，翁康曾经考虑进行同业并购，但在最后一刻却决定放弃。“我突然明白，我们要关注的是客户，而不是竞争对手，每天想着去跟他打打杀杀，一定会错过市场和客户的某些需求。如果不能形成互补，收购后的整合没有什么意义。”翁康说。
2009年12月，麦迪斯顿完成第二轮融资，至此，这家公司已经从集富亚洲、中经合、苏州工业园区获得合计1400万美元的投资。翁康说，相比资金上的帮助，中经合等创投公司在管理上对麦迪斯顿的提升更为显著，比如资金周转率、投入产出比等运营方面的管理，反而对业绩并没有提出苛刻要求。“在不行贿的基础上如何做好生意，这才是我所关注的。”翁说。
