“过去几年，联想集团‘搭班子、定战略、带队伍’这些好的工作方法都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。”
编者按：
近日，联想控股董事长柳传志在接受《中欧商业评论》专访时，就回归联想、集团战略、管理之道等业界所关注的话题进行了回应。谈到企业管理模式时，柳传志坦言，联想经过长期实践所形成的管理方法在过去几年已被颠覆，改为采用国际通行的方式。然而，这些被颠覆的方法，却恰恰最适合联想，也是最行之有效的。柳传志复出后，将这些方法逐一复盘，组成特色“菜谱”，使联想渐渐“对味”，继续扬帆。很多时候，回归传统并不意味着守旧。只有用熟稔的方式、自信的心态，才能做到胸存丘壑、游刃有余。
以下为柳传志部分观点原文：
复出是为了显示存在
经管书籍有点像是照着菜谱做菜，但现实情况中条件经常变化，比如你用的炉子是煤气炉还是煤球炉?原料是高级酱油还是普通酱油?这都不一样。所以我更喜欢成为写菜谱的人，我拿到那些原料后，自己思考该怎么做菜。因此，那些讲具体做法的书我都不看，不过《基业长青》这本书我认真读了，它是在研究企业长期存续的一些根本问题。
国际企业界有个普遍现象，企业在创始人之后再做一两代，其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事，他们的职责很明确，就是遵守交易所规定，不让普通股民吃亏，不允许管理层为自己谋私利。
但这也带来了一些问题：这些独立董事还会不会有愿景?有没有中长期的战略?从外面空降来的经理人，短期行为很明显。他们都是用期权来激励的，通常只考虑企业当前的利润和股价，这样一来，整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来，但四五年一定能看出来。
如果企业有愿景，就势必有中长期战略，有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识，短期行为过重，所以创始人需要以主人的身份回来。
当然，创始人回归成败不一。原因就在于，创始人除了要有主人翁的意识，也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过，但如果不能根据当下情况调整战略，复出的前景不容乐观。
我这次复出，目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBM PC后变成了一个国际性企业，最开始的时候不能让中国人当CEO，因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时，我们就要出手，显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于：对复出这件事，我是作了充分准备的。
向传统回归
我对复出很有信心，因为很多事情本来就是在预定范围内。并购前，我们已经把并购风险研究得比较透，并购后提了两个目标：一是业务上把并购优势显现出来，二是5年后中国人要担任CEO，在一个正常的企业里，灵魂人物应该是CEO。并购完成4年多后，金融风暴发生，公司业绩下跌，但同时我们对水深水浅也看得比较透彻了。我认为现在到了元庆做CEO的时候了。
我是力挺杨元庆的，但如果我不出来，杨元庆就会遇到一些困难，尤其是董事会层面。杨元庆有他的长处，也有短处，比如他不太擅长和董事会打交道。但在业务及战略执行方面，如何形成有战斗力的队伍方面，他已经很娴熟了。
在让杨元庆担任CEO前，我们反反复复研究过了。国外的董事们提出了强烈的不同意见，有两点质疑：一是媒体和投资人会怎么看?会不会认为这次换人是文化冲突引起的?二是国外班子会不会有大震动?国际人才是否会流失?但这些问题现在都处理得很好，比分析中的还好。因此，我后来改口说，联想集团的业绩用不着 3年，1年就可见分晓。那段可能出事的过程已经撑过去了。
复出后，我做的第一件事情就是力挺管理层的核心，建立一个好的班子让他们开展业务;二是让管理层和董事会有一个好的配合，让双方建立互信，然后更好地工作。
董事会有强势董事会和弱势董事会之分，如果管理层能很好地制定和执行战略，董事会的担子就很轻。否则，董事会就会加大战略控制力度，再不行就换人。现在这个班子越做越好，战略体现了，文化上也梳理得很好。
写菜谱的人当然是杨元庆，我的任务是看看他的菜谱，或者看看他写菜谱的思维方式合不合适。我和他们共同研究的是写菜谱的方法，具体写法是他们的事。
