林澜穿着时髦的拉尔夫劳伦衬衫、黑色瘦腿裤和古奇新款金属环扣全皮压花牛皮鞋，劲头十足，但是千万别让这样的绅士外表迷惑了你。这位主管海外业务的海信集团有限公司副总裁可是个彻头彻尾的“破坏分子”，如果参加过海信每年两次的全体中层干部大会，你就会明白林的破坏力有多强，他的提问会让所有与海外业务相关的人如坐针毡。“我不希望扮演好好先生，重要的是要彻底解决问题。”林对《环球企业家》说。
2009年末的一天，在即将开始例行的环球差旅之前，林滔滔不绝地向本刊谈论起产品定价、国际化和商业模式。2009年前三季度，海信电器实现主营业务收入130.49亿元，接近2008年全年的营收，净利润大增121.3%，其海外销售收入已经5个月实现同比30％多的快速增长，自主品牌出口超过30%。
这一成绩在海信历史上还是破天荒的头一回。核心秘诀是什么？“很简单，一个一个地区地赶，一个洲一个洲地赶。我们可不能用‘愚公移山’的精神，而是要用‘农村包围城市’的策略。”林总结说。
但亮丽数字下的真实现实情形，还并不能让林澜感到满意。在他看来，时至今日，海信在国际市场上还称不上咄咄逼人。自从2005年海信发动大规模的海外市场抢滩登陆战役以来（详情请于Gemag.com.cn查阅《1000亿元野心》一文），在局部战场上有得亦有失。在澳大利亚和南非，海信已站稳脚跟。但当初雄心勃勃跨入的欧洲大陆，却呈现退缩之态：2004年6月投入运营的匈牙利工厂已于2009年早些时候关闭；其在2年前设于荷兰的欧洲研发中心至今仍只承担着产品测试的功能，难言真正的R&D；在2009年9月的欧洲最大消费电子盛会IFA展上，此前数年均有参与的海信亦缺席。而在北美市场，海信的自主品牌出口还未达到一定规模。
值得赞许的是，海信以令人意外的坦诚面对这些国际化初体验的真实烦恼。部分问题可能在于，这家习惯于征战国内市场的家电制造商尽管从2007年开始强力推进建立起面向全球竞争的内部共识，但实际执行能力的提升尚待考验。在最近的一次全体高层会议上，某产品部门的一位经理面对林澜的质问，惊慌失措地辩解称，好的产品应该优先满足国内市场，以此为该部门在供应海外产品方面表现不佳开脱。林显然不止一次地受累于产品部门与海外营销部门之间的配合不当，“（他们）没有大局观。”林愤怒地说。他会不断对工作细节提出疑问，指名道姓地向每一个业务相关者开炮。坐在他旁边的海信集团董事长周厚健对此早已习以为常。“骂的好。听不到炮声我反而不习惯了。”散会后，周笑着对林说。
“几年前，我们要求主要产品的市场占有率分析必须在全球市场做比较，在技术水平和产品品质上必须向国际顶级品牌看齐。”周厚健告诉《环球企业家》，“2009年起，我们更是明确要求资源保障要优先海外市场。”
对海信而言，这些国际化的暂时失利亦不失为难得的“挫折教育”，有助于重新校验和修订其国际化的最初路线图。2006年时，海信曾高调宣布，要在2010年让全球营收超过1000亿元人民币，其中40%来自海外；电视产品在全球市场占有率达到7%；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。但现在，无论如何，海信的这一国际化目标看来是要延后了。
欧洲退缩
2004年6月3日，在匈牙利伟创力（Flextronics）公司的高新工业园区举行了隆重的海信匈牙利工厂开工剪彩仪式，匈牙利国家财政部部长、伟创力欧洲区总裁和专程前来的海信集团总裁于淑珉均出席活动。按计划，该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年产能达到100万台，辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。根据合作协议，伟创力提供现代化的生产厂房和员工，海信提供技术、质量、品牌、设备等方面的支持。
海信此举是希望绕过欧盟高达14%的进口关税，这迫使竞争者必须考虑当地设厂。但海信很快发现，一旦涉及在欧洲当地生产，整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动，供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。举例而言，北美业务从订单到发货需要40余天，而欧洲业务则长达70多天，面板价格在这么长的周期内难免会波动。雪上加霜的是，欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈，常常会提出只有20天交货周期的临时订单，这意味着要么提前预判某一时间段的订单量，要么放弃这类临时订单。风险最大的则是液晶面板的价格弹性——面板刚装到船上，价格就可能开始急剧下跌。“这注定你必须忍受亏一个半月或两个月的钱。”林澜说。但如果面板价格暴涨，品牌溢价能力又不强，渠道商也可能强迫降价撕毁订单。
