“他（周厚健）与众不同的地方是，他不能容忍不精确的回答。”海信副总裁郭庆存对《环球企业家》说。周特别强调先天质量是由设计所决定，“先天不好，后天改进要几倍几十倍才能完成”。
对坚持质量致胜的海信而言，国际化之旅欠缺的，可能就是经验。在过去的两年间，海信为海外市场风险，特意设置“缓冲阀“——它毫无留情地砍掉了一批回款不及时、实力不济的渠道商，果断停掉诸多高风险业务，利用谨慎的财务后台避免结算风险。“超过红线，不管你这个客户有多大，规模多么诱人，金额有多大，一律禁止。”刘庆华说。即使是沃尔玛、百思买这样的超级客户，如果授权信用额度超标，业务也必须停下来。三年前，周厚健本人牵头成立了风险委员会，职责就是界定海外交易中的模糊地带——当模棱两可的业务出现时，要由风险委员会来集体讨论，行或者不行最后给一个明确解释。
得益于此，2009年初，美国第二大消费电子产品零售商电路城(Circuit City Stores )破产，就在其倒闭前一年，海信即发现该公司经营并不理想，回款不力，即使在信保额度依然充足的情况下，仍停掉了这个客户，结果没有受到任何损失。
在经济危机发生后，海信开始紧盯风险较大的几个国际市场，俄罗斯就是其中之一。于淑珉曾指示刘庆华，让其专门飞到俄罗斯追缴回款。“如果收不回钱来，你就住在他们办公室不要回来了。”于对刘说。于淑珉是日本京瓷公司创始人稻盛和夫的追随者，她尤为欣赏以下这句话：“危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。”
海信目前在欧美仅维持沃尔玛、希尔斯等OEM超级客户，并为百思买代工其自有品牌Insignia，目前该品牌销售量已经接近百思买电视销售业务的20％左右。海信清楚，OEM对其并非长久之计，在美国，海信同时也租赁了当地一个品牌进行运作。事实上，关于是否大规模推出自主品牌，海信已经与希尔斯秘密筹划了一年多，其OEM品牌也成功打入加拿大最大家电连锁CTC的474家门店，2005年时业务规模仅有500万美元，到了2008年就达到1亿美元，2010年的目标则是4.2亿美元。
海信通过前期试水发现，在美国，只有质优价优或者完全廉价品两种极端的产品市场，前者以三星、索尼为代表，后者则以Vizio、Polaroid.、Westinghouse 以及Syntax-Brillian等四个品牌为主，市场并没有给“B品牌（质量好且性价比高）”的海信留下空档。在北美市场，LCD关税只有5%，从不缺乏廉价者。Vizio一马当先，2009年的电视机发货量增长1倍达到600万台，2010年有望达到1000万台。
尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利，但刘庆华坦言销量依然是最大的瓶颈，自主品牌如果没有规模，就无法降低采购成本，也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。“北美市场现在的目标是建立初级平台。”刘说。在他看来，无论是海信品牌抑或租赁的品牌，两者都不够强势。Vizio的成功在于抓住了CRT转型LED的市场大爆发契机，仅北美一地数百万的产能足以平抑成本——但对于海信来说，机会窗已经失去。
海信理想的定价策略是比三星等一线品牌便宜15%到20%左右，但比入门级品牌高10%左右，但Vizio的凶猛，使得海信一时无法置喙。除此之外，美国市场渠道商高度集中，排名前十的渠道商其平板电视销量超过70%，渠道谈判筹码很高，只有精耕细作，各个击破，无法一蹴而就。
一个隐形的致命要素是，在北美销售的产品均实行无条件退货，依照美国法律，退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言，重新包装的产品只能达到原来60%的售价。来自海信的数据显示，其OEM退货率仅在5%左右，远低于20%的行业平均水平。“如果在北美一旦选用自主品牌进行推广，海信必须预备10%的正常退货量。盈利的关键在于如何处理退货。”林澜说。如果自主品牌不能真正做出好产品，给与消费者更好的性价比，登陆美国市场失败的可能性将非常大，损失也异常惨重。
一个巨大的掣肘是，海信在北美尚无生产基地，其退货产品要么低价处理给第三方，要么运回海信其他区域工厂返修，运费将高得惊人，未免得不偿失。海信正在研究在墨西哥小规模建厂以及物流仓库的可能性，用以集中处理北美市场退货。海信的结论是，只有如此，才有可能做到持续盈利。
“2009年公司给我的目标是海外销售翻一番，2010年，我们会展开欧洲大反攻。”林澜透露，在海信接下来的议事日程上，已经列上了并购一个欧美当地品牌的计划。
