2009年12月25日是北方入冬以来最冷的一天。河北省三河市福成第二奶牛场的围栏里，几头不怕冷的黑白花色奶牛倚着围栏，卧在草地上看着来访者。这个现代化的奶牛场显得很神秘——尽管有3000头存栏奶牛，但外人难得一见。曾有新 疆某市的一位政府官员千里迢迢跑过来参观，也被挡在牛舍之外——原因之一是场长张学怕外人把细菌带进来。
福成第二奶牛场属于三河鑫隆奶牛养殖公司，该公司的两家养殖场从2004年起所有奶源只供应蒙牛集团，即使是经历了2008年底的三聚氰胺事件也未受影响。“我们的牛奶是国家质检总局检验的第一批不含三聚氰胺的，那时我不愁没人买。”场长张学说。
即使如此，张学拒绝外人参观并算不过分谨慎。2008年奥运会后的三聚氰胺事件将中国乳业拖入质量安全信任危机中。尽管事情已过去一年，主要乳业企业的生产、销售如常，但所有人都深信消费者的不安全感并未真正平复，如福成这样历史记录清白的奶牛场亦必须倍加小心行事。
如果说三聚氰胺事件能够催生向上的纠正力量，这或许是一个好的苗头。事实上，中国所有的奶业企业付出的代价足以让他们吸取教训。2009年12月5日，当蒙牛乳业总裁杨文俊向《环球企业家》回忆起过去1年的经历时，这位博鳌亚洲论坛的青年领袖用了“如履薄冰，战战兢兢”来形容这段艰难时光。 这个近年风头最劲的中国奶业巨头在2008年第四季度录得9.49亿亏损。
在中国乳业高速发展的十年时间里，蒙牛与伊利一直处于你追我赶的状态，彼此心照不宣。但是当2008年整个行业都遭遇信任危机时，谁能够更快找到新的发展模式，从而重塑整个行业的社会地位与市场信心，已经成为远比“谁是行业第一”更为重要的事情。
蒙牛显然更有动力来证明自己。2008年底，蒙牛宣布下一步要重点发展超大型国际标准化牧场和大型现代牧场。现在，蒙牛已经建设的奶牛规模在2万头以上的超大型牧场有9个。同时，蒙牛还要建设大中型现代牧场和规范化小区；蒙牛的主要竞争对手伊利也几乎同时宣布，未来5年他们将建成不同规模的牧场800个。
中国乳业两巨头的新竞赛到2009年7月发生了一个意外的插曲。中国最大的粮油食品企业中粮集团与私募股权基金厚朴投资管理有限公司，共同投资61亿港元成立新公司入股蒙牛，持有20%股份。其中，中粮在投资公司中拥有70%股权。“我们进入时，蒙牛已经从打击中恢复，其实不需要钱。”3个月后，中粮集团总裁于旭波首次向外界复盘蒙牛棋局时告诉《环球企业家》，“但是他们需要让品牌有更好的一个依托。”
牛根生不久辞去蒙牛旗下主要实体公司内蒙古蒙牛董事长，转任蒙牛乳业董事会主席。而于旭波接替了牛根生的职位。从此，中国乳业的传奇人物牛根生低调潜行，几乎在媒体面前消失。
对于整个中国乳业行业而言，中粮的进入绝不是一条鲶鱼那么简单。这个过去一年以“从田间到餐桌”全产业链高歌猛进的粮油巨头，显示出央企中罕见的对消费品品牌的掌控力。尽管中粮在蒙牛内部不参与管理，只保持战略投资者角色，但杨文俊对这个大股东的雄心了然于胸，“他们有大想法，要做中国最大的奶仓和粮仓。”
粮仓是中粮的老本行，奶仓的意义则更与蒙牛的诉求一致——搭建一个更庞大的上游资源。在二者联手4个月后，2009年11月，蒙牛集团披露了新蒙牛的下一步：2009年四季度和2010年全年，蒙牛将投入5亿元用于奶源基地建设。下一步，蒙牛计划与中粮集团一道，开发建设全产业链上游基地，在各地再合作、参股兴建20多家万头现代牧场。于旭波相信奶业能够回到良性竞争之中，前提是“大乱之后必须大治”。
再规模化
2008年底开始，一名姓檀的小伙子开始成为福成奶牛场的驻场员，这个瘦高、皮肤黝黑的年轻人身穿蒙牛的工作制服，在150名员工里可以一眼辨认出来，他的工资由蒙牛支付，除此之外，蒙牛还要向福成支付驻场员的住宿费和伙食费。
檀在这里有一个特权，在工作大厅，挤奶厅与奶罐所在的储藏室之间有一道门，由防盗门把守，钥匙只有他一个人有。监督牧场员工工作，检测奶源质量只是他工作的一个方面。自2008年以来，蒙牛开始在自控和合作牧场推行两个落地，即“挤奶流程落地”和“清洗流程落地”，这两个流程不仅是在保护奶源的质量，也关系到小檀自己的“饭碗”，一旦奶源出了问题，驻场员责无旁贷。
过去一年，单单驻站监管人员一项，蒙牛就派出了1000多人。这是蒙牛系列奶源控制行动的一个缩影。
