在并购后的4年里，联想失去了一些在中国建立的很有用的东西，如‘搭班子、定战略、带队伍’。国际CEO的方法是单对单进行领导，而不是用一个班子去领导。但联想过去的习惯是，遇到重大问题，领导班子先务虚，然后再务实。一个班子反复考虑，把事情都想透，这就是过去中国联想写菜谱的方式。这种方法不仅在中国联想得到了很好的效用，在弘毅投资也被证明是行之有效的。弘毅投资了23个企业，10亿多美元，这些企业在金融危机中一个也没问题。弘毅不投那种赚快钱的企业，而投那些具有发展潜力或者需要机制改造的企业。
这些好的工作方法在过去几年的联想集团中都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。
我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系
我不仅对杨元庆信任，对联想控股下面那些公司的负责人也是这样。我想自己是在做一件很难的事情，我们要做“没有家族的家族企业”，家族企业的好处就是企业有主人。所以接班人应该在企业中有股份，又有高度的事业心，把企业当成自己家的事情来做。因此，在这样的考虑下，我和杨元庆他们的关系就不是皇帝和宰相的关系了。
当然，对杨元庆他们的信任，你们现在看我很坚定，但我在底下一日几变的时候你们没看到罢了。上去的人未必不会下来，但总体上说是不会下来的，因为在底下一日几变的时候我已经反复权衡过了。
企业领导人要做到两点：一是对你所在的行业要有深刻的认识，二是对企业的基础管理要非常娴熟，包括“搭班子，定战略，带队伍”等。在制定战略时，有一个大的系统设计，对下面的人该做什么都了然于胸。符合这些条件的人就可以做领军人了。
联想近期的战略是：先把树上的果子摇下来，不忙着种新树。也就是说，我们要先在新兴市场、成熟市场把消费类业务做好，再考虑下一步。我们在中国的消费类业务做得这么好，但在买了IBM PC后，在成熟市场也在做和戴尔一样的事情，就是关注大客户、卖高端产品，所以消费类市场没站住。现在我们要把这一块市场抢下来。大客户都是定制路线，满足他们的需求;而消费类市场则更关注推新品，这两个市场的供应链完全不一样。因此，我们要重新建立IT供应链系统。这也是外国CEO的不足，他为了短期利益，不肯花七八亿美元重新建立IT系统。
联想控股不论是做直接投资，还是像联想集团这样的核心产业，都是不卖的。对于核心产业，我们选到合适的人，一起把企业培养起来，让它上市。那个人就自己当皇帝，有主人翁感。
“班子”是关键
联想控股下面，我们还有弘毅投资与联想投资，这两个投资基金回报率很高。此外，我们还有个高科技产业化的孵化器，这是和中国科学院联合成立的联想之星，我们希望亲自动手解决中国高科技产业化的难题。
在产业投资层面，弘毅投资与联想投资有一个非常实际的体会是：事为先，人为重。行业有不同，但做得好不好，关键还在于人行不行，班子行不行。互联网行业很热，但我们有3个互联网企业没有投好，事后我们研究发现，几乎所有的互联网企业，从阿里巴巴到腾讯，它们现在做的东西都不是最初想做的，都在不断地调整和变化。因此，我们要投互联网企业，应该更多地看人本身，因为项目的方向和战略是在不断变化的。当时我们投了一两个项目，如电子杂志，当时觉得很好。但领导人不能作调整，后来就垮了。弘毅投资目前最重大的板块是建材行业、玻璃纤维，我们看中的是这个国企班子的人。中联重科做重工机械，我们投下去3年多营业额涨了10倍，利润也涨了10倍，也是因为有个好班子。因此，在产业热点方面我们可以关注，但如果没有合适的人，我们宁可不投。
我觉得自己没什么特别之处。非要说的话，就是我这个人意志力比较强。我要做的事情，想透了就坚决要做。企业如果有一个好的文化，就会像军队一样有战斗力。而企业要形成好的文化和核心价值观，第一把手的作用是极其重要的。
我做事非常注意以身作则。至于战略制定，以前我更多地思考如何写菜谱，当企业大到一定程度时，我就会更多地考虑天气、地里的粮食这类问题。而当企业面临危机了，我就只考虑碗里的饭。
总结说来，企业领导人应该有很高的追求和情商，要有很强的学习能力。我的学习能力就是从实践和经验中自己总结琢磨出来的，再适当地看看书。
