与你的直接下属一起为他们制定一份拓展的职业计划—即使该计划意味着个人必须离开目前的公司，以实现更高的专业目标。现实情况是，你的一些核心成员会因各种原因而离开，无论他们看上去多么喜爱他们的工作。为何不能为他们在获得其他经验后，再欢迎他们回来发挥更重要的作用而留条路呢？所谓的‘去了又来的’员工将是贵公司重要的外部支持者。麦肯锡和微软意识到了这种好处，为和离职的同事保持联系而建立了在线校友网络。
多数人不是离开了他们的公司，而是离开了你—他们的老板，《现代管理之死》的作者、企业家和作家乔·欧文说。“如果你想参与其中，你必须证明你关心，而不是只是去委派别人，这不是你应该做的”。很快就将错误的责任推给别人的经理非常有腐蚀性。委派实际上意味着分享信任和共担责任。做到这一点，你的团队成员会去承担取得成功所必需冒的风险。他们将和你同舟共济，为你冲锋陷阵。
多数人不喜欢开会，因为会议往往毫无结果。丹麦的快乐工作倡导者亚历山大·谢吕尔夫的建议是反对强制性的会议。这是关于将他们像成年人那样看待，他说。“他们可以决定是去开会还是留在办公桌前继续工作，他们的时间哪样更划算”。
这样一来，那些自愿前来开会的人，会带着提出有价值的建议的期望。“让会议更简短，议题更集中，让与会的每个人都对议程产生影响”，谢吕尔夫说。“而且总是以积极的议题去召集会议。它定下了基调”。
在你的团队中建立一种受尊重的感觉的方法有很多。“有些方法实在平庸无聊：早上问好”，巴里说。“如果你是经理，请务必在他们需要和你谈话的时候能找到你”。从“兄弟们，干得好”转变为“简，谢谢你昨晚加班到那么晚”。
这应该是每个经理从招聘之初就应该考虑到的事情。雇员期望团队领导者提醒他们，为什么他们的工作对大局是重要，并对公司正在做的事情感到兴奋不已。
要实现这一目标没有捷径。你的工作就是使员工的个人目标和公司的价值保持一致。谢吕尔夫说，注重结果。设法使大家感到他们的工作对整个公司都在产生影响，例如，让他们及时了解他们刚做完的项目下一步将是什么，或者对他们的工作带来更多的客户或收入表示感谢。
最后的提示：现实地面对你作为雇主所能提供的。你无法让大家感到快乐，你会看到一些人员调整。但是，这样的一些变化是健康的，欧文说。这比办公室中满是忠诚但“毫无用处的趋炎附势者”要好得多，他说。
