今天的联想成就了很多人，有在名上的，有在财上的。但是谁能真正成就联想呢？相信联想不是柳传志的，也不是杨元庆的，而是所有在联想工作的人，是联想的股东、投资人，也是那些曾经在联想工作过以及未来要在联想工作的人的。不容否认，柳传志和杨元庆等人在联想的成长中起到了至关重要的作用，但依然不能说联想是某个人或者某几个人成就的。毕竟个人的能力都是有限的，古话说的好，就是时势造英雄。

联想作为中国民族企业的一个重要代表，我们对联想寄予了太多希望，我们希望联想可以真正成为一家国际化的中国模式企业，就像耳熟能详的德式企业、日式企业、美式企业一样，成为中国企业管理的教科书。今天的联想还很年轻，20多年的历史，犹如一个正当年的热血青年，想法多，充满着激情。一路走来的联想，我们看见他在不断地变化中，有着在变化中突破和超越自己的雄心。但是对于一个联想的旁观者而言，很多时候感觉联想就像在挖井，但就快出水的时候，就已经另择他地继续挖井。联想似乎在灵活中，缺少了一点坚忍。当然一方面我们可以理解联想作为上市公司受到股东和投资人的压力，只能如此；而另一方面只能说联想的管理层还在应对股东和投资人的能力方面还有很多需要提升的方面。

无论联想未来如何，联想的接力棒是需要传承的，因为联想是一个企业。当我们看见联想的旗帜——柳传志，年近古稀还在为联想的发展奔波劳累的时候，我们希望看见联想更多的年轻人成长。柳总是一名卓越的企业家，在各个方面都值得今天中国的后生企业家学习，也许有些方面也是后来者无法超越的。在柳总常用的九字诀 “搭班子，定战略，带队伍”中，我们更想了解联想的队伍是如何带出来的，来成就联想的基业常青。非常遗憾，联想的HR部门是一个比较内敛的部门，不仅不接受记者的采访，而且对外的公开资料也极少。但是这些都不会影响我们从其他角度来探寻联想的人才培养问题。

2009年对于联想而言，非常特别。在国际化道路上大踏步前进的联想内外交困，一方面遭遇金融危机的全球市场开始萎缩，另一方面作为大本营的中国市场遭到竞争对手的贴身紧逼，带来市场份额的下降。而连续两个季度的巨额亏损，让联想又不得不面对股东和投资人的质疑。不过柳传志的重出江湖，以及杨元庆重返CEO让联想出现了柳暗花明。虽然联想的业绩在09年的第二季度末出现扭亏为盈，但这是在“柳杨”的黄金组合下完成的。业界开始出现另一种声音，就是这样的组合还会持续多久？未来联想还会有这样类似“柳杨”这样的黄金组合吗？

文化是人才培养的基石

2009年被联想人定义为“回归年”。而柳传志回到联想董事局主席的位置上，在和联想中高层的见面会上，更多是在传递联想的文化。事实上，可能在柳传志的心中，联想的企业文化就像联想的基因，文化将决定这个企业的发展方向，也决定了这个企业究竟可以走多远。

经历过一次与IBM的“混血”，联想体验了巨大的文化整合带来的冲突。而对于Lenovo，什么才是这个“混血儿”的优质基因呢？在扬弃中成就一个新联想企业文化。事实上，柳传志认为在“带队伍”中，文化的作用是决定性的。而经过一年的冷静和寻找，据说联想已经找到了属于新联想的4P文化。

进入联想的每一个人都经过了联想的 “入模子” 培训，以成为一名合格的联想人。联想的文化中希望员工在不断奋斗中，成为富有 “责任心、上进心、事业心”的管理者。又通过领导力的代代传承，成功地实现了企业文化基因的复制、遗传和进化。联想认为领导团队的培养和建设是企业文化的集中体现。而联想领导团队的特征又被柳传志归纳成为主要的三点，即坚强自信、善于学习和怀抱远大理想。并把这些特质的领导团队看成是联想领导力传承的坚实基础。这样的领导人不但可以带领公司业务向前发展，而且通过自身的言传身教，以同心圆的方式来感染自己周围的人，一层一层传播公司的文化。

文化是一种非物质的，需要用心去体会。而造物主在创造人类的时候，就把这样的悟性和领受力赐给了人类。联想为了将这些抽象的东西不是就此成为一种空对空的说教，还采用了一些有助于文化传承的工具。比如说建立了 Organization Competency Audit 制度，用这一制度来对每一位领导人在任和离任后的业绩进行深度的评价，从而促进各级管理者建立有助于长期发展的团队和文化。 
 

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