大家也许会质疑，我们并购IBM PC业务的五年时间以来，为什么业绩一波三折?我们换了三任的CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置、有准备的。有些挑战是偶然的，比如像全球的经济危机，你无法预测。但有些挑战是可以预期，可以规划、设计、进行风险控制的。比如说调整CEO，其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有经历国际化的经营，二十多年都是在中国本土经营，英文也说的不太利索，这是一个Chance（机会）。一开始，稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买他们干什么?我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM总裁下不了手，我们就挖了一个高手，并实现了四到五亿美元的利润。
坦率地说，并购之初，尽管我们作出让老外任CEO的决定，但心里还是希望在一定时间之内，在我们学习期满之后亲自操刀，让这些公司真正成为一家以中国为根的、更能够体现中国人的管理智慧的、国际化的公司。当然，问题是这段时间有多长。我们最初的时间的想法大概是五年左右，但实际上是不确定的，如果前任CEO很称职，可能会是更长的时间。但是实际上，在这个过程中，我们渐渐发现了一些问题。我们逐渐发现，这位老外 CEO太“职业经理人”了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑的更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。
尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但由于真正有消费经验的中国团队得不到充分利用，这一理念没有落实。更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上。这个决定是被动的，但更是主动的，这是联想发展的转折点，它大大释放了联想，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。
这是我今天想说的第一点，就是国际化、国际并购肯定是有商业机会的，但是你要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式、产品、人才、管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键。即使是并购，也要让并购对象尽快纳入到你的基础的轨道上来，当然，也不要急，慢慢来，一步一步来，这就是我的一点体会。
我想说说第二点，就是移动互联网的商业机遇。其实这一点也是我们和前任CEO看法大相径庭的地方，他要求董事会把手机业务分离出来，而我在前一段时间又把它买回来了。为什么说商业机会一定要重视呢?前一段时间我看网上天天在吵，是联通还是移动要引进iPhone，电信和黑莓在谈判。终于，联通版iPhone上市了，但是离谱的高价让大多数人望而却步，美国iPhone电池不可更换也让那些购买者很烦恼，内容和音乐也难以完善，所以市场火不起来。是这个市场不存在，还是没有到时机?我看都不是，运营商3G的高速路已经铺好了，就等着跑的车、运的货，那什么是跑的车，什么是运的货呢?跑的车其实就是新型的移动互联网的终端，随着3G的发展，过去传统的个人电脑已经不能完全满足人们随时随地上网获取信息的愿望了，大家迫切愿望新型的移动互联网终端的诞生，像iPhone、iPad的确是理想的终端，但是我不相信高高在上的苹果会成为启动中国大市场的引擎。而运的货就是移动互联网上的内容，如新闻、视频、音乐、游戏、股票等等，苹果在美国之所以能够成功，就在于它了解当地用户的需求，从音乐开始起步，并逐渐集成了越来越多用户喜闻乐见的应用。但是到中国就没有这个优势，中国用户门户用的是新浪，搜索用的是百度，游戏玩的是盛大，即时信息用的是腾讯，诸如此类。
我们确信，这里对于中国本土企业蕴藏着巨大的商机，是一个每年有着数以亿计用户的市场，不但苹果们不能独食，也不是传统手机厂商的优势领域。事实上，我相信这个市场启动将使得手机厂商重新开始（洗牌），现在居于垄断地位的厂商可能风光不再，而中国企业真的有希望像电脑、像其他家电一样，在这样的市场上占据主导地位。
我希望我们新产品不仅成为推动中国移动互联网发展的引擎，而且可以带动更多的本土企业开始关注这个领域，开始造自己的车，备自己的货。这就是我要跟大家分享的内容，谢谢!
