【现象】
Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
为监督服务质量、维护品牌价值，Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。
由于产品使用寿命高达20年，过了三年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。
以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。
历届营销总监均为此十分头疼，也采取过许多管理办法。
办法一：三令五申加私下沟通
通知下发了一个又一个，大会小会也反复地讲。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。
办法二：绩效考核加一票否决
为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了售后服务档案回收率考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消了这种挂钩。
办法三：痛下杀手与挥泪斩将
严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对于那些销售大户也决不手软。但最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，不得不半途终止。
眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？
难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？
把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任做法。
即使是外行人，问一句是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？还是可以明白问题是出在Q企业本身。
对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈:
博弈之一：服务成本
Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。
安装或维修人员每天拿着这样的表格出去，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
一旦由于业务繁忙而当时疏忽了，过一阶段补填几乎是“不可能完成的任务”。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力上的成本就会大大增加。
面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相较，后者是最优选择。
在这种厂商博弈的环境下，大多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，全国售后服务档案回收率就直线下降。
博弈之二：生存隐忧
Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一重要原因。
经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。
他们有意识地让本地信息不透明，使公司摸不清终端专卖店的真实销售情况。这样就能够防止下属二级网络独立，被公司抢走直管，从而保护自身利益。
虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易帐，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己客户，他们都一清二楚，只是这张底牌不会上交。
在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，但却增加了被拆分的可能性，连自身生存都成了问题；二是不遵守规定，即使受罚也好过失去代理资格。两害相较，还是后者为好。
在这种厂商博弈中，管理相对规范的大代理商更加消极，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而大代理干脆硬挺，公开对抗公司管理规定。
博弈之三：法不责重
在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题。
这就是在渠道管理上已形成法不责重的被动局面。
应受处罚的代理商数目过多，法不责众，每年年末都不得不从宽处理，于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，也变得不再积极了。
这又形成了厂商之间的第三种博弈，对多数代理商而言，这时候不遵守公司规定又一次成为最优选择。
不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我。而遵守规定的人却成了“软柿子”，会受到其他地区的嘲笑。
原因找到了，解决问题的方法也就呼之欲出。具体分为两部分：
对内：扫清管理障碍
根据现实情况，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案。
核心是改变业已形成的 “代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。
一、化繁为简，破解服务成本博弈
精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。
统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高了工作效率，这样就明显降低了代理商投入的成本。
对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，这样就增加了代理商的收益。
这些做法看似简单，但却使厂商博弈中代理商的心态发生根本变化。
遵守公司规定，有成本但也有补偿，收益为零基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。
这时候，对代理商而言，已不是两害相较的博弈了。而是一种无损一种有害，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
二、重建氛围，破解生存隐忧博弈
事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。
在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。
但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
在此情况下，公司通过在不同场合、不同地区的反复宣讲，上至营销总监下到业务人员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。
通过“润物细无声”的细致工作，代理商顾虑慢慢打消。
既然返还售后档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈被终止。
最终，公司初战告捷。实行上述方式的三个月内，售后服务档案回收率明显增加，从平均20%一下升至35%。
对外：创新管理手段
为什么扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，档案回收率还是不够理想呢？
这是因为多年法不责重情况下的放纵，已使渠道管理积重难返。
那么如何重新管好一支历史形成的，已产生普遍颓废风气的渠道队伍？
必须形成创新的管理手段。
博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。
其简明要点是，当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
结论是，违章是否成为普遍现象，从众效应决定。
研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
由此，营销团队提出了“法不责重”情况下的博弈破解方式。
第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。
那么扩大这一部分人比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。
企业取消80%返还率的要求，代之以相对化指标。把完成程度最好的前30名挑选出来，给予他们重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为了榜样，不少地区的档案返还率已达到80%的原有标准。
第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据。
别人完成得那样好，你为什么不行？
这时候除继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施，增加了处罚完成程度最差的后30名的规定。
实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。
当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。
第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标
经过半年时间，大多数地区都取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场管理的起码要求。
做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。
对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。
同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。
最终，经过近一年的分阶段努力，多年问题迎刃而解，渠道未出现任何动荡，售后服务也比未出问题前做得更好。
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手才是。
这时候应通过加入催化剂，即利用奖罚等手段促使被管理者分层。
然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
具体而言，不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人是遵守规定相对较好的，或易于改造的，我们称之为“易感人群”。
这一部分人对管理措施比较敏感，必须率先对他们进行激励。
激励措施可以壮大“易感人群”的比例，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人从落后状态中改变。
最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，对这些人采取强制措施。
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，这是一定会失败的，必然激起被管理者的反抗。
“分层效应”有点类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌。
之所以法不责众，是因为违规的人都站到了管理者对立面上去了。当奖励手段出现时，利益使其“分层”，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同。
其管理原理在于，利用新的既得利益者的支持与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。
历史上，中国实行土地革命时也是遵循这一原则。
在半封建、半殖民地的环境基础上，先团结富农镇压大地主、再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。
今日切记：
管理必须得到大多数人的支持
有人说，所谓政治就是获得大多数人支持的艺术。同样，管理者也需要懂一点政治。不能改变落后队伍的面貌，往往是管理者思想或是方法上有问题。管理者应该了解，相比广大被管理者而言，自己手中的权力永远是有限的，向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发，分阶段改造使中国新民主主义革命取得成功，那么企业管理中还有什么样的问题是比这难度还大的呢？
