企业运营管理升级策略案例三
-----薪酬优化
邓成华
一、 C企业运营管理升级的需要
中国C企业集团(NOEL GROUP)位于驰名中外的泰山脚下，是一家集研发、生产、销售于一体的大型企业集团，主要涉及塑料、仪器仪表、仓储物流3大行业。
C公司秉承“踏实做事，谦逊为人，祥和竞争，发展发达”的文化理念，形成了“高效、务实、创新、卓越”的工作氛围。
公司的发展目标是：按照“一业为主、多元发展、突出重点”的发展战略，稳固塑料行业，重点开发仪器仪表行业，力争销售收入突破15亿元。
公司的远期发展目标是：形成塑料、仪器仪表二大支柱产业，覆盖全国、走向世界，最终将中国C企业打造成塑料、仪器仪表行业的优势领先品牌。
公司高度重视人力资源的管理开发工作，把人才作为支撑和保证企业发展的第一要素。为了进一步提高企业的人力资源管理水平，做到更好的吸引人才、留住人才和激励人才，C企业集团决定构建科学、规范、有竞争力的薪酬体系，以满足公司未来长远发展对人才管理的需要。
为了能够有更多的优秀经验做参考、有更好理论基础作指导、有更公正的立场保公正，C企业集团希望系统科学的开展薪酬体系的优化与升华工作，以确保C企业集团薪酬体系的前瞻性、系统性和成效性。
二、 本次运营管理升级的目标
本次运营管理升级工作的目标是为C企业集团公司建立起科学、完善、有竞争力的薪酬体系与薪酬管理体系，主要包括以下方面的内容：
1. 梳理C企业集团的运营模式，并对C企业集团企业价值体系进行科学评估，以明晰确定C企业集团的价值环节与关键点的所在。
2. 梳理业务流程的布局和岗位职责的分工，清晰界定各个岗位和人员在C企业集团各项业务和工作中的作用定位。并将企业的价值体系和岗位与人才的价值体系对应匹配起来，以确定岗位和个人在整个企业价值创造中的整体位置。
3. 建立科学、合理的岗位价值评估方法，包括评价指标、评价标准和评价程序，以确定C企业集团各个岗位的价值对比关系。
4. 结合行业薪酬水平的调查、各类人才供给情况以及C企业集团的产业政策、人才政策，确定各个岗位有竞争力的薪酬水平，实现吸引人才、留住人员、激励人才的作用。
5. 薪酬体系将会随着企业发展阶段的变化和外部环境的变化进行相应的调整和变动，为了保证这种调整和变动及时、可控、规范，需要建立C企业集团的薪酬管理方法，以确定集团公司领导、人力资源部、部门负责人等各级人员在薪酬管理中的职责与权限。
三、 本次运营管理升级工作的内容
为实现上述的目标，本次运营管理升级工作主要包括以下的几个方面：
(一) 外围准备工作
1. 外部经济环境与产业环境分析：主要用于确定在当前的产业环境下，影响企业成功的关键要素是哪些，以及各个关键成功要素间的重要性对比。
2. C企业集团企业价值构成要素分析：确定C企业集团的价值体系，包括整体发展定位、组织能力定位、市场竞争力的来源等等。
3. C企业集团企业运营模式梳理：通过梳理C企业集团的企业运营模式，确定C企业集团价值创造的关键业务环节和重要工作节点，并进一步明确C企业集团各个环节和节点的重要性对比。
4. C企业集团岗位与职位梳理：根据工作的特点和性质，将C企业集团的岗位划分为领导类、行政类、技术类、市场类、生产类，以确定各类岗位的价值要素以及价值要素的构成指标。
5. C企业集团岗位与职务功能梳理：通过梳理C企业集团各个岗位在各项业务和工作中的职责、目标、作用和权限，明晰确定各个岗位在C企业集团企业价值创造中的作用和定位。
6. 行业薪酬水平调查：通过行业薪酬水平调查，了解C企业集团当前薪酬水平在行业中所处的地位，同时为确定C企业集团的岗位薪酬水平提供依据。
(二) 岗位价值评估工作
1. 不同行业岗位价值对比方法设计：对于C企业集团公司不同工作性质的岗位，用何种方法来对比其在价值创造中的重要性。
2. 岗位价值评估指标确定：确定衡量C企业集团岗位价值的指标和内容，包括能力要求、责任大小、劳动强调大小等等的内容，并根据C企业集团的企业价值体系确定各个指标的权重。
3. 岗位价值评估方法确定：确定给各个岗位进行评价打分的方法、包括打分人员的确定、打分程序的确定等等。
4. 进行岗位价值评估：按照上述确定的方法给各个岗位进行评价打分。
5. 岗位价值等级确定：根据评分结果，确定各个岗位的价值系数，进而确定C企业集团的岗位价值等级。
6. 岗位薪酬水平确定：根据行业薪酬水平的调查，确定各个岗位的薪酬水平。
7. 岗位薪酬等级确定：再结合绩效考核与目标管理体系，确定每个价值等级的薪酬等级。
8. 技术人员的激励体系设计：在上述整体岗位价值评估的基础上，针对技术人员工作的特性以及技术人员人才市场的情况，设计更符合技术人员特点的激励体系。
9. 市场人员的激励体系设计：在上述整体岗位价值评估的基础上，针对市场人员工作的特性以及市场人员人才市场的情况，设计更符合市场人员特点的激励体系。
(三) 薪酬管理
1. 薪酬管理组织体系设计。
2. 薪酬管理组织中各人员的职责设计。
3. 薪酬体系审计流程设计：定期的检验C企业集团薪酬体系的适用性。
4. 薪酬体系变更流程设计：对于薪酬体系的不适应之处，按照规范的流程进行调整和变更。
5. 关键人才薪酬管理流程：对于C企业集团关键人才的薪酬，进行专项的管理。
四、 本次运营管理升级工作开展的程序
