芯原股份有限公司创办人兼首席执行官戴伟民的言谈在在显露出其前瞻性的思维和独特的管理风格，这也许正是推动他公司业务蒸蒸日上的因素之一。

这位中国出生、美国受教育的创业者领军的半导体设计公司正努力地向世界证明：中国公司也能设计出最复杂高端的定制集成电路，一点也不会输给邻近的台湾和日本。

为了使他的公司从众多中国IT公司中脱颖而出，他首先做的是把英语定位为公司的办公语言。这个看似简单的作法其实是一种明智的战略，目的是在竞争激烈的全球市场占上风。

戴伟民说：“重要的是从创办公司的第一天起就朝国际化方向着力。因此我们用英语作为办公语言。公司每天都有来自美国、欧洲和日本的客人，员工对于国际性的交流早已习以为常。”

西为中用

戴伟民同时在公司层面推行‘文化’变革。举例来说，他雇用了许多来自台湾的工程师。这些人才初到公司时，莫不对芯原的全盘西式的办公环境感到十分惊讶。

毕竟，有多少家本土公司的员工可以在写字楼间的雕塑花园里闲情信步，或有机会观赏公司赞助的维也纳管弦交响乐团演出，又或者获分配到颇为可观的公司股票期权？提供到所有这些待遇的，似乎就只有芯原一家。

戴伟民对员工的慷慨大方并不只这些。芯原装潢办公室时，他一定要给全体职员配上和他一样高档的办公家具，他说：“最重要的办公家具当属职员的椅子，他们的椅子都非常好，价格跟我的椅子相同。”

由于建立了一支工作积极性很高的员工队伍，芯原得以聘用较少的员工来完成同样或更多的工作。但是戴伟民强调，公司在挑选员工素质方面从不含糊。他解释说，假如你把原要付给三个人的薪水付给两个非常能干的人，不难想象这种双人组合将能产生四个人的工作成效--因为积极性高而能力强的员工队伍是绩效高的工作团队。

用人策略

正因为十分重视人才的素质，戴伟民的用人理念近乎苛刻，他不聘用刚毕业的大学生--至少在过去五年里都没有--理由是那时没有时间去培养缺乏经验的新人。

他透露：“你可以招到学业成绩很好的人，可是他们没有经验…他们心智上还不够成熟，而且有时他们的期望又太高…因此，我们公司聘用的人至少要有两年工作经验。因为到了那个阶段，他们一般对工作已有所了解，工作态度也已经有迹可寻。”他补充说，从来没有转换过工作的人或者跳槽次数太多的人，他同样也不会聘用。

同时，在“本土产”人才和“海龟派”之间，戴伟民更乐意雇用前者。他似乎并不迷信受过西方教育的人必定会比只在国内受教育的更有能力，指出有些“海龟派”在国外吃不开才选择回国。

“也许有些人在美国没有找到创业机会或者没有胆量创业；也许旅居美国十年还爬不到管理层，但出于个人的自负而选择回国，因为他们认为（在国内）有机会进入管理层。但是这种想法未必行得通，尤其是鉴于本土人才正迅速成长。”

戴伟民吸引和留住人才的非常规做法显然颇为明智。他说：“职业发展前景比工资来得重要。无论我给多少薪水，总有人可以开出更高的薪酬，你不可能永远开出高于别人的条件。”