过去几年，施乐、通用汽车、西尔斯等昔日独领风骚的企业，相继走向没落。造成它们这一结局的主要原因，至少包括以下几种致命的经营失误中的一种——本可以避免的失误，也会危害到最强大的企业。

盯住利润率不放

第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。20世纪70年代，几乎垮台的施乐公司，就能很好地说明这种失误的后果。

在发明复印机(这在工业史上能够在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角)后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。

施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下，但是绝大多数的消费者，只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐竞争对手的产品。当日本佳能公司生产出这种复印机时，该产品立即占据了美国市场。而施乐仅能勉强度日。

通用汽车的问题和美国整个汽车业的问题，很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能车。几年后，经历了第一次“石油危机”，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此，多年以来，美国的汽车制造企业对日本人占据这个市场，一直泰然处之。

但它们很快就发现这是一种错觉。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴，可能都够它们开发一款具有竞争力(和有利可图)的小型汽车了。

教训是，对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位，通常是由这样的利润率决定的。

错误的定价策略

与第一个失误密切相关的，是给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。

第一台传真机就是美国人生产出来的，他们按市场的承受能力定价，得到了最高利润，但是，今天的世界传真机市场却被日本人占据。

经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业，在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。

反观杜邦(DuPont)公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙，在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内遇不到竞争对手。当时，这个价格比杜邦出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格，大约低2/5。

杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场(例如汽车轮胎市场)，而且，这个市场的规模，很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。

因此，这种策略给杜邦带来的利润总额，比按当时允许的定价策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。

第三个致命的失误，是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在它们推出产品之后，不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且，它们常常因为定价错误，而不得不放弃一个非常好的产品。它们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱”。