亢龙有悔
所有人都还沉浸在2008年春节黄宝酒的旺销氛围里，幻想着新的一年更大的收成。但事情却慢慢发生了变化，随着天气的转热，白酒市场明显转入淡季，慢下来的，也包括黄宝酒疯狂的步伐。
问题是从一个小小的细节引发的。由于最初设想的保健酒定位，黄宝酒被陈列在了各大商超的保健酒区域，但后来石运龙却反思，对于酒类市场的礼品版块而言，似乎更多的还是选择白酒，于是在悄然间，黄宝酒被挪到了白酒区域，并被美其名曰：全世界第一款功能性白酒。摆放位置的小小变更却被业内放大成了黄宝酒定位的不精准。
黄宝酒，不是自己买来自己喝的，而是送别人的，是个不折不扣的礼品。而且根据黄宝酒的广告定位，它只能被送给老人。但老人却恰恰是少喝酒甚至是不宜喝酒的群体。同时，很大一部分真正好酒的年轻人或者中年人会因为这个定位而对黄宝酒敬而远之。对于送老人而言，基本可以分为自己的父母与不是自己的父母两大类。送自己的父母，实惠为主，花两瓶黄宝酒的钱，不如买更多物美价廉的营养品，跟自己人没必要摆谱，也无所谓面子。而送父母以外的长辈，比如岳父母，黄宝酒这人所共知的中端价格，面子又不够，不如咬咬牙送真正的五米液。这些逻辑似乎并没什么不妥，很多消费者也表达出了同样的想法，在经济不好的大背景下很多强势媒体也开始热炒并质疑黄宝酒，竞争对手更是不遗余力的在网络上组织了“扫黄游击队”大加攻击，越来越多的人的落井下石让黄宝酒陷入了一个尴尬的境地。
与理念上受到冲击相比，经销商们的消极则对黄宝酒的销售产生了致命性影响。一直以来，巨大集团规矩森严，凡是想为石运龙卖货的人，必须先打保证金，然后先款后货，所以，从某种程度上来讲，风险更多的由经销商承担。外界的消极影响，对于石运龙来说短期影响其实并不大，因为货更多的囤积在了经销商的仓库里，随着对行业淡季未来预期和黄宝酒的双重不看好，望着自家仓库里堆积如山的黄宝酒，不少经销商长吁短叹。他们想以低价抛货，但又担心当初上缴给石运龙的保证金被扣，还要面临更严重的报复性惩罚。一时间，经销商短期进货者寥寥，人们都采取了观望的态度，看着攀升缓慢的业绩单，石运龙第一次感到有些慌神。
石运龙也清楚，黄宝酒的销量数字与现有渠道存在着不匹配的问题，就像小马拉大车。单靠名烟名酒店与超市似乎不足以支撑庞大的销售任务，而庞大的餐饮渠道是酒类的最好进驻地，但这方面保健品渠道鞭长莫及，他也毫无经验可言，远水难解近渴啊。而且由于大广告、大通路的操作方式，黄宝酒无论是留给渠道，还是留给自己的利润都不算高，等到捱过漫长的淡季，又是大半年以后，资金链的延续将是个最大的难题。此外，黄宝酒的保质期只有两年，等到旺季再度到来时，恐怕相当一部分积压库存都会成为过期品，更加难以出手。
就在石运龙捧着烫手的山芋进退维谷之时，汪大龙打来了电话，一向稳重的汪大龙也坐不住了。“石兄，听说黄宝酒近几个月出货量不太好，你有什么应对之策吗？”这位平日里趾高气扬的常胜将军竟一时语塞了……
案例评析：
多年营销管理咨询的经历培养了我从价值增值看营销的思维习惯。同样，看完黄宝酒这个案例，我脑海中立马呈现出三个关键问题：产业链分工协作、目标客户与定位、营销推广。
问题一：产业链分工协作
杨格定理：市场规模扩大引致分工的深化，分工的深化又引致市场规模的扩大，这是一个循环累积、互为因果的演进过程。产业价值链的深度专业化是一种趋势，从制造商-品牌商-渠道商-零售商的产业链分工在愈来愈多的行业出现。从理论层面，我非常赞同这样的合作方式，毕竟专业人做专业事才能最大化该产业价值链的最终价值输出。让我们具体问题具体分析，回到本案例当中来。屡屡出师不利，市场检验让汪大龙很清楚自己不擅长于营销方面。同样，屡屡创造过营销奇迹的石云龙，很清楚他的优势就在于超强的广告策划能力和营销模式，而对于生产和物流等其他环节，他也有自知之明。从现实层面看，这样的合作应该是能优势互补的。因此，合作这件事情本身，应该没啥问题。
问题二：目标客户与定位
竞争越来越激烈，在纷繁复杂的市场中，如何能找到我们的目标客户并对之进行有效锁定被认为是成功的关键。在本案例当中，这个方面我认为至少存在两个重大错误：第一，据我了解宝洁公司从产品概念的产生到产品的上市试销，过程中必须做大量的市场调研与用户测试，整个过程没有低于1年的，宝洁公司非常重视用户的反馈以及对用户提供的价值。而本案例当中的两位主人公，他们却仅仅用了半天时间就完成了产品的研讨，对用户价值没有尊重，其结果就可想而知。第二，定位的变化是兵家大忌。原先设想的保健酒定位，后来却说是全世界第一款功能性白酒，本来那些冲着保健酒的定位来购买的用户突然发现，自己买的原来还是白酒；而那些潜在功能性白酒的用户一看你是保健酒摇身而变来的，根本就不认你的“出生”。原有客户流失，新客户也不认可，不出问题才怪。
问题三：市场推广
很明显，黄宝酒采用的是与“脑正清”、“白银搭档”一脉相承的推广方式。从其对老百姓的强迫式接触效果及市场初期的旺销氛围来看，无可厚非，也算不错。但在这个方面，我认为依然有两个改善点：第一，黄宝酒的线上推广做到了极致，但线下的情况呢？尽管有着多年的渠道积累，营销网络密集，分公司近百个，旗下经销商上万人，几乎是一夜之间，黄宝酒就占据了各大商超和名烟名酒店的有利位置。但每个经销商自己做终端，标准化如何？生动化如何？估计终端的“肉搏”能力还有很大提升的空间。第二，与渠道商的关系比较原始。从目前比较主流的做法来看，品牌商越来越重视与渠道商的双赢，双方由原来的买卖关系逐渐过渡到共同做市场的合作伙伴关系将是未来的发展趋势。而在本案例当中，黄云龙采取的是压经销商的方式，风险更多的由经销商承担，一旦出现市场问题很容易出现鸟兽散的局面，不利于长期共同发展。
