过分集中的管理结构
与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出，而不是将决策权下放到各个分支机构，那么一些负面影响就必然会出现。例如说，决策速度必定会下降，因为经理们势必要预先做全面的调查，而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议，他们不但多疑，而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。不仅如此，低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围，需要全体员工的积极性与激昂的斗志，而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪”的官僚主义态度所扼杀。
脆弱的“3C”状态
在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态，即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。
“3C”不利于企业采取积极创新的行动，不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展，譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言，“3C”还会妨碍新产品的开发与创新——尽管新产品可能会挤占现售产品的部分市场，并损害企业短期利益。
后果
过分依赖高利润主机
在很长一段时间内，主机一直是IBM的利润及市场竞争力的主要源泉，但IBM的那些保守、满脑子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实：计算机市场即将成为台式PC的天下，尽管大型机的市场仍然存在，但会十分有限，而且几乎没有什么扩张的潜力，未来属于台式计算机与工作站。就这样，IBM在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时，小型计算机创造了一个全新的领域，其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期，行业兴衰的周期性显现出来了，个人电脑在定义出一些新的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代，但属于它的市场已变得越来越有限了，于是，同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。
忽视了软件与服务
当软件与服务变得越来越重要时，IBM却仍只关注于硬件。1992年，服务所得仅占IBM收入的9％，正因如此，批评随之而来：
技术可以转化为产品，胜负之争取决于此，服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消费者，我想要的是既能够为我提供产品也能为我提供服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个细微的需求。
在IBM与客户的联系不断减少的过程中，其销售部门变得不愿出售低利润的开放系统，即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主导地位。
成本膨胀
IBM的成本危机在不知不觉中形成，1992年裁员42 900人就是机构臃肿的反映，此次裁员的顺利进行应该说是得益于IBM一直统一贯彻的提前退休政策。1993年，还将有25 000人被辞退，但他们中的一些人却得不到与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减，公司的生产能力降低了25%，三个主机研究实验室中的两个也被关闭了。也许IBM最臃肿的机构就是研发部门。
研发支出巨大但回报却日益减少
正如之前我们所提到的那样，IBM在科研与技术开发方面的开销巨大，通常占到了其总销售额的10％（参见表18—3）。IBM的研究实验室是所在行业中规模最大、耗费最多的研究实验室。
IBM的实验室拥有一些惊人的发明，例如说，他们研制出了世界上最小的晶体管，该晶体管仅有一根头发的1／75 000那么粗。尽管IBM拥有雄厚的研发资源与投入，但在将技术革新转化为市场的能力上，IBM却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力，IBM的商业性研发并未得到充分的利用，而是被浪费了。
在郭士纳的带领下东山再起
1993年3月，路易斯·郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样，IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是，郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年，IBM赚取了30亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比，公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，下降了差不多15个百分点。1994年，IBM共积蓄财力：现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对股东而言，更为重要的是，IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明，郭士纳已出色地完成了工作，并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者，他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在，《财富》杂志曾发出这样的疑问：“他太过于谨慎，他有办法挽救IBM吗？”文中这样写道：“在主持IBM超过一年半之后，CEO郭士纳先生向人们表明，他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整：把旧屋子好好打扫一下，重新装饰一下，而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气：“出乎意料的是，对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”
郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管主机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买，即可得到想要的一切服务。
