在“全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场—并购成为中粮2009年最醒目的动作。
事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说：“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。
另一个典型企业，是王传福领导的比亚迪。它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。
“海外并购也要强调互补性”
实现全球范围内的资源配置—不论是要技术，还是品牌，业务互补性是海外并购首要考虑的问题，这将为企业带来不容低估的发展后劲。
“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说，“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下，雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，生产能力达到8000万件，成为世界最大的男装企业。
2009年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，即将把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。
事实上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。
战略并购要抓住互补性，实现1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。
