3月份，唐骏的身影频繁出现在上海的机场，忙碌程度与中国GDP的增速成正比。显然，他正在为2010年4月的一宗新的入股案忙碌。
这一次的主角是谁？他没有透露，但是告诉《经理人》，依然遵循新华都的投资对象3原则：行业前3名，民生行业，有好的管理团队。即便如此，外界依然难以猜测，因为符合条件的中国企业成千上万。
自唐骏与陈发树结盟后，从入股青啤、云南白药开始，到2010年初，闪电收购港澳资讯等4家IT公司、入股奔腾，新华都的狩猎似乎都无迹可寻，而人们也渐渐淡忘了这家公司曾经的主业是零售百货业，在中国的企业家们经历了太多非相关多元化战略的失败后，新华都多少显得有些另类。看似无法定义的多元化战略，能否如唐骏所言，成为一种很多企业可以效仿的创新模式？
现实倒逼战略转型
2008年4月的一天，唐骏加盟新华都后不久，陈发树像平时那样，找唐骏聊起了自己对未来的构想，新华都的未来一定是多元化，但同时也心存疑虑：一是向哪些行业多元化发展？二是以集团现有的平台，能否支持多元化？
他的疑虑不无道理。
1997年，新华都百货将旗下的部分优质资产进行改制重组，催生了新华都集团；2000年，紫金矿业改制。陈发树预见到黄金商机，通过个人和新华都集团出资认购紫金矿业33%股份，成为第二大股东。2003年5月，新华都联手外资收购“华城国际”地产项目，新华都占股51%。在福州的CBD建设起10万平米的旗舰式酒店建筑群。同年11月成立了福建武夷山旅游发展股份有限公司（下称“武夷山旅游”），谋求5年左右时间整体上市。
从新华都系短暂的成长历史看，其实业运营的优势集中在区域性的零售百货业，资本运作带来的财富占据重要地位，陈发树敏锐的投资嗅觉显示其更适合做一个战略投资者。
在对新华都进行整体研究后，唐骏陷入深思：多元化经营不但需要雄厚的资金实力，对运营管理人才的要求，这些远远超出了新华都的资源所能负担的范围，实业领域的多元化，无异于二次创业，这个过程，可能是漫长而痛苦的。“必须用更现实的方式来实现新华都的多元化，不再像其他企业一样控制别人，我们要做一套非常创新的多元化模式，通过投资的方式进行多元化。”
为什么不做复星？
在实业经营领域，无论是相关多元化还是非相关多元化，中国企业一直在试图转向其他行业寻找新的利润增长点，但失败者众多，这个长长的名单上，不乏联想、海尔等重量级企业。多元化后，在某一个实业领域的纵深发展，往往成为企业的死穴，柳传志曾经坦言，联想网络服务、系统集成软件IT相关多元化战略，在今天看来并不算成功，后来发现问题出在管理者的资源和精力未能顾及。所以，竞争战略大师迈克尔 · 波特的聚焦理论—企业以有限的资源实现专业化的核心竞争力，一度再次受到了推崇。
