事实上，在真实的竞争领域，多元化和聚焦往往不会划分得那么明显，《经理人》研究发现，一些企业尝试将多元化与聚焦战略交错使用，复星是个先行者，史玉柱曾说，中国企业做多元化100%要失败，但是复星是个例外。在医药、钢铁等领域，复星用多元投资的方式进入并控股，寻找最优秀的管理团队和资源，在各个领域实现做强做大。其运营方式曾被概括为：彻底的多元化和彻底的专业化。
新华都的多元化比复星更轻盈。
“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”唐骏坦言，如果是新华都来运营青岛啤酒，肯定不如青啤现在的管理者，为什么不让他们自己来做呢？从青啤到云南白药，新华都并不谋求争夺企业的控股经营权，而是奉行唐骏最初制定的“老二”战略，成为第二大股东，2009年，青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元，投资回报率超过70%。
若说陈、唐这样做过实业的企业家，不过问企业经营管理亦非实情。“别的小股东说话，大股东肯定是不听的，但是新华都即使只占10%的股份，我们的意见，企业肯定要考虑。”唐骏向《经理人》表示，以自己和陈发树在商界的经验与影响力，将给许多被投企业带来国际化、资本、品牌、管理等方面的经验。新华都试图以“高参”的身份影响他们，而不是复星式的强势整合。
经过将近两年的投资试验，新华都越来越清晰了自己资本猎手的定位，如果要在战略投资者和产业投资者之间做一个选择，新华都更像是二者的综合体，但偏重战略投资多一些。
精准的战略决策
“下一步，我们还会进入更多的产业。”中国GDP向好，在唐骏看来，将赋予新华都更多的投资机会，尤其是在民生领域。啤酒、医药、电器、旅游……盘子越铺越大的同时，唐骏和陈发树的兴趣越来越广泛，难免让人产生“博未必精”的疑问，但青啤和云南白药体现了投资战略的精准，无疑是最好的回答。
“我们有一套自己的筛选方式。”除了了解企业的基本数据、基本架构，与券商、基金公司、消费者深度交流，唐骏更倾向于在进入企业前，设想10年后达到的业绩目标与增长空间，因为国内许多行业比国外落后10年，国际化的背景使他很容易做出判断。令人吃惊的，如此庞大的投资分析和决策，仅由陈、唐二人组合来完成，“我们同时同意，才进行投资。”决策依据更多来自于经验，而非光靠数据。
以2010年1月3200万美元收购上海奔腾电工19．9%的股份为例，唐骏最先对奔腾电工产生兴趣，对公司各部门高管进行了为期1天的深度访谈后，发现这个公司刚开始迈向成功，“我喜欢这样的企业。”唐骏很兴奋，但陈发树显得有些担心。“我告诉他这个产业未来的格局，其实产业是永远没有饱和的。”唐骏还向陈发树表示，如果进入公司董事会，自己将帮助奔腾提升管理，助推上市，甚至在营销战略上，对奔腾提供支持。
复星在常年的多元化投资中，恪守科学决策的原则，当初的创业团队组成了复星决策委员会，重大决策必须反复商议科学论证，与之相比，陈、唐二人组的决策风格，更多是依赖个人经验的企业家式决策，后者是否会因此带来巨大的战略决策风险呢？未必，对于企业来说，适合就是好的。
