许多企业在金融危机中遇到两大问题：一是库存多；二是应收账款收不回来。为降低库存，只好再降价、再销售。其实，这种情况下，企业更应该用有效的管理来消除库存和应收账款等问题，使危机过后，整个企业的管理有效提升。
佛教禅宗有句话：“凡墙都是门”。只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去；如果不创新，在你跟前的是一扇门，你也过不去。
因此，海尔在去年提出了“冬泳”的理念，意思是说，我们在金融危机中不但不能放弃管理，反而应该把管理提高一步。
和客户零距离
最近，日本丰田公司身陷“召回门”，其总裁丰田章男接受美国国会质询，又来中国道歉。这家全球标杆企业之所以出现这么大的危机，是因为它偏离了“丰田之道”。“丰田之道”就是为创造客户价值，动员全员不断地改善和创新。但是后来丰田偏向创造规模，在美国设立了很多工厂；在中国也追求规模，要市场份额，这样就偏离了“与客户零距离，为客户创造价值”的丰田之道。
互联网时代，对企业提出来的挑战是两个字—速度，看谁能以更快的速度满足用户的需求。只要做到和客户零距离，你就赢了。
海尔的企业信息化，正是以用户为中心做的。在海尔看来，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮用户找到它”。如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。大规模制造当然可以做到低成本。但就像长尾理论说的，不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。在大规模定制时代，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求产品在全球非常具有竞争力。对中国的企业来讲，这是相当大的挑战。
零库存下即需即供
企业怎样用最快的速度去满足客户需求？我认为：第一是以服务卖产品；第二是以产品卖服务。
“以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。
另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如，用户在亚马逊买了电子阅读器，需要多次为亚马逊付费。因为要多次下载它的书籍。
