当一家企业不再惟收入说话，反而是最值得尊敬的时候。
新希望2009年原定销售收入增长百亿的目标只完成了一半，董事长刘永好依然笑得很开心，因为利润增长了10%，用他的话来说，“体现了真正的竞争力”，服务型营销等创新战略去年开始试水，这些数字多少佐证了新战略的可行性，但距离成功尚有时日。
刘永好不着急，整个新希望也不着急。根据上市公司的业绩预告，2009年新希望的净利润可能达到3.43亿～3.7亿元，较上年同期增长50%～62%，假如刨去来自民生银行的利润，主营业务总体上可能仍是亏损或微利。
如果说金融投资和地产是两个来钱快的行业，那么新希望的主业农牧和食品，除去饲料业，其他领域尚在探索期和投入期，投资大、回报期长，该集团副总裁王航谨慎估计，大概要在7、8年后，也就是中国的城市化率达到55%左右的时候，才能看到显著的投资回报。也可以将王航的话如此理解：新希望给战略的稳打稳扎预留了充足的时间和空间。
而在刘永好的农业帝国版图上，全产业链战略不是“并购+整合”这么简单，在取得一定产业控制权后，新五年计划将继续从扩大规模、创新商业模式等方面深挖全产业链，目标是5年后销售收入和规模翻一番。细致全面、不慌不忙打基础的风格，使得公司管理层对目标的实现深信不疑，甚至开始担忧每个5年都连续翻番，这样下去，新希望需防止自己变成大恐龙。
这种刻意求“慢”的精雕细琢，让北大纵横咨询集团执行董事陈江颇为欣赏：“说明新希望已经告别靠收入驱动的阶段，进入真正的战略推动时期。”
“做局”掌握话语权
从2005年开始，新希望在猪肉、禽类、乳业三大产业链上，耗资几十亿元，从股权上着手，联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业，初步完成上下游产业链的布局。乳业链相对比较成熟，上游建立了几十个奶源基地，下游通过并购十几个奶业的地方品牌，已形成贯通上下游的格局。
“新的五年计划是规模导向的，翻番的目的还是为了取得话语权、定价权。”王航告诉《经理人》，饲料始终是这个行业的核心环节，养殖业70%的成本来自饲料，饲料的原料成本90%来自于种植业。一头连着种植，一头连着养殖。饲料的规模化增长对市场的定价权、话语权非常重要。新五年战略的实施，关系到新希望未来的利润增长，如何在打通上下游后，进一步建立行业的游戏规则？
上游的原材料采购目前主要是经销商的渠道，对于新希望来说，这个渠道存在的问题是采购具有随机性，像玉米、小麦等原料价格快速波动，加上金融国际资本的介入，很多原料厂商的商业模式随之改变，价格低的时候拼命生产，价格高时减产甚至停产。追求均衡生产的新希望，受制于波段性的原料价格和产量。王航认为，想要在采购的价格、质量稳定性上有所保障，新希望必须开始做集中采购、基地采购，从分散的经销商追溯到上游基地，建立自己的原材料采购基地。除了在一些原料产地建立自己的采购、种植基地外，新希望采用多种手段控制上游，例如与东北、华北等地区的国内粮仓建立稳定的战略合作伙伴关系，形成一套原料采购的保障体系。
