比起猪产业链，乳业开始得最早，但是整合的复杂程度不小。
进入乳业之初，新希望乳业设计了自己的发展规划：“收购→整合（品牌、资源）→联动→全国（市场）→前三甲”。2002年开始，新希望通过一系列并购进军乳品行业，先后将四川阳平乳业、云南蝶泉乳业等11家企业收编。新希望乳业一度被市场认为居于全国乳业品牌的二线，但2009年的利润增长首次超过了30%。
新希望乳业总裁曾勇曾坦言，过去7年，走得磕磕绊绊，但是不后悔这种选择，新希望乳业旗下各个公司的牧场与市场都相匹配，整合之路走得比较扎实。新希望的稳健曾与中国乳业的狂飙格格不入，三聚氰胺事件之后，按照新希望一贯的上下游贯通模式打造的农户+牧场+公司的模式，得到市场的认同。
乳业整合的另外两个难点是股权和人。王航说，新希望不做占领军，不追求急功近利。一是追求干部和工人的稳定，任用旧体系内一些进取心强的干部来管理企业；二是追求股东和谐，例如多家乳业公司的股份收购，是一步步逐渐增加到90%以上的。“乳业的并购整合，就是追求和文化的过程。”
乳业的市场问题，他认为根源在产品结构和品牌管理，两个步骤完成后，剩下就是整合。曾勇和王航都强调，“人”是并购中最关键的部分。
决胜产业集群
下一个五年，新希望这艘巨型航母将驶向何方？
王航向《经理人》透露，董事会早已开始讨论新希望的转型，做大局依然是其战略转型的核心。刘永好在两会期间透露，一支农业产业投资基金团队已成立。在王航看来，金融投资基金，未来是帮助集团转型的手段。
“市场成熟的时候，企业的发展边界变小，企业家精神的资源是有限的，所以，新希望要做一个核心的平台。”全产业链布局整合已经打造了这个平台的雏形，王航认为，做这个平台，控股十分必要，但是在平台之外，借助产业投资基金，可以通过参股投资一些产业链上的农牧企业，将产业链扩大为一个可以无限增长的产业集群。
这个蓝图让人十分兴奋，如果投资到种子推广公司、疫苗公司，下游投资冷链物流公司、农产品市场、营销网络、粮食加工企业，建立一个俱乐部，平台上的这些企业互相成为关系企业。王航描述了一个伸手可触的交易互利模式，第一，大家可互做贸易，有新希望这样的企业做背书，大家共享信用资料、客户和市场，交易成本大大降低；第二，基于新希望强大的采购和销售能力，他们可以成为新希望的合作伙伴，稳定市场；第三，积累了26年的管理经验和人才，可以向关系企业输出管理，帮助上市，甚至是民企传承这样的经验。未来合作的深度，将超过普通的股权投资公司。
产业集群的松散性质，未必适合新希望这样谋求控制权、定价权的产业链运营者，王航认为产业链平台是集群的支撑，“只有把平台做好，才有能力链接其他企业。”新希望想通过股权的深度合作，与云南、两广等地的饲料公司合作，充实这个平台。“新希望的主业依然是饲料。”这也是新希望让外界尊敬的地方，产业理想的执着和商业机会的追求以近乎完美的方式结合，行程再远，也记得自己出发的地方。
