“在下游，我们的规模增长与客户紧密相连。”事实上，养殖户存在巨大的市场变化，是影响新希望下游战略不得不考虑的变数，客户的增长直接决定了饲料的销量，如果养殖户的商业模式不转型，新希望的规模竞争力就比较弱；众多分散的养殖户自身也在优胜劣汰，向规模养殖转型，如果新希望的营销模式不变，则面临被客户抛弃的风险。王航说，新希望在下游要做的事情太多了：服务模式转型，以抓住潜在的优质客户；除了提供服务外，还需为客户在下游解决市场风险；帮客户找资金；解决目前养殖业存在的短板—种苗换代和优化。
在新希望内部，对转型服务型营销早有共识。每年，新希望的高管都有两次外出学习优秀企业的机会，王航透露，2009年刘永好亲自带领近20名高管人员在日本展开系统的学习，2010年的主题依旧是服务营销怎么做，准备向招商银行等服务质量出色的企业学习，提升下游的服务管理能力。
为养殖户解决种苗短板，新希望采取了市场换技术的做法，与国外先进的种苗公司合作，新希望以中国诱人的市场换取他们的技术，2005年以来，在山东、四川两地兴建了两个规模较大的种苗基地。在猪肉产业链的源头，新希望分别投资上亿元在四川江油和山东海阳建立了两个核心种苗基地。
新希望角色更像一个开荒人，全产业链战略所需的基础设施全由自己一力兴建，其他企业或许会当成大忌，因此而增加的成本，需要很长时间才能消化。可是你又不得不承认，新希望在每个环节挖井一样的渗透方式，注定了它在产业链上未来的统治权。
撬动战略的支点
如果养殖户手里没有钱，新希望在产业链上做再多的加法也没有用，农村金融机构缺乏，贷款难始终是困扰着养殖户的坎，为养殖户找到资金，就等于打通产业链的任督二脉。
从2008年开始，新希望先后在山东、河南、湖北、四川等农业大省成立了16家担保公司，企业出资60%，政府出资40%，每家注册资本金2000万～3000万元，按照相关规定，银行放贷可以比注册资本金的总量放大5～10倍，也就是说银行可以放贷16亿～32亿元。刘永好称，仅去年一年，通过新希望的农村担保公司发放的贷款覆盖了10万户农民，银行一共给新希望担保的养殖户放贷超过10亿元。
设立担保公司，解决了银行的高风险和高服务成本，“别人的问题解决了，但是我的问题并没有增加，在我们的产业链上，生意更好做了，使新希望掌控了优质客户。”农村担保公司，将大批急需资金生产的养殖户聚集到新希望门前，强化了竞争优势，竞争者惊讶地发现，庞大的新希望其实并不笨重，已把他们远远甩在了后面。
王航坦言，这是新希望的绝招，别人很难做到，一是因为新希望的品牌影响力，政府和银行敢和新希望合作，二是新希望拥有雄厚的资金实力，三是担保公司需要承上启下，饲料行业只有新希望这样的全产业链公司能扛起这个责任。
身为民生银行第一大股东的刘永好，自然不会放弃这个优势，据了解，新希望尝试参与民生银行投资的村镇银行。此前民生银行董事长董文标接受采访时称，该行今年的目标是新增5～6家村镇银行，而在未来3～5年内，计划成立30～50家村镇银行。刘永好希望2010年贷款担保总额达到20亿元。
投资金融和房地产，新希望曾被认为“跑偏”，但站在资源整合者的角度看，看似孤立的几处落子，因为一着妙棋满盘皆活，这是善弈者的后手。
“慢动作”整合产业链
不过，实施全产业链战略，对于新希望来说，不全是美好的日子，至少在整合阶段，新希望也经历过试错。王航形容，这个运营过程不是盖房子，从基础开始一级级往上做，而是边设计、边施工、边修改的“三边工程”。
2007年，新希望收购了千喜鹤60%的股权，2009年，新希望增持千喜鹤股权超过90%，同时开始对其组织结构、经营权、经营班子的主要管理人员、经营思路和模式等进行了调整。在内部的管理会议上，多次就千喜鹤的运营特征、经营关键点、产业链衔接、应对市场波段风险等问题的反思，对于新希望今后的产业链整合将不无裨益。在这里，“慢”，意味着不轻易对整合中的挫折判死刑，可以让你有机会纠错。
