打造“非家族”的家族企业
本刊曾对金融危机冲击下倒闭的中国民营企业做过一次深入调研，刊载《动荡中倒闭的五大败因》一文，其中，列举“盲目多元化、资金链断裂、无品牌生存、低层次研发和领导力局限”五大败因。追本溯源，五大败因之源头，则为民营企业的治理机制问题。
和浙江很多民营企业一样，步森是通过艰苦创业一步步成长起来的企业，步森的不同之处在于“先规范、后发展”的理念，从一开始就确立了“三三制”的董事会制衡机制，也即三个家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事会，实现决策制衡。正是基于这样的实际情况，在步森，员工只有企业观念，没有“老板”概念。这在民营企业中尤为少见。
步森在董事会建设方面有三个标志性事件：一是在1992年，在成立诸暨步森制衣有限公司的同时，步森就吸收了第一批非家族成员的股东，建立董事会，企业领导班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成员的管理和技术骨干为股东，按照管理人员的级别和技术能力，给予劳动补偿股，使他们不用出资，年终就可以参与分红。劳动补偿股让步森的股份制改革迈出关键一步。三是到2004年底，经过两年筹备，步森成立股份制公司，引入战略投资者，同时，为了让管理层真正分享到企业成长的收益，步森中高层管理人员几乎全部拥有股份。在民营企业中，愿意将真金白银的股份发给员工的少之又少，这需要领导人具有远见卓识和宽阔的胸襟。
1995年的劳动补偿股和2004年的股权变革，进一步促进了非家族成员融入步森大家庭，极大地稳定了高管团队，调动了员工的积极性、能动性和创造性，理顺了企业的内部管理机制。
与股权和董事会的“去家族化”相结合的是步森的“智囊库”建设。在1993年，步森成立了“可持续发展战略委员会”和“步森集团咨询委员会”，聘请国内金融、法律、外贸、信息、企业管理和政策研究等方面的专家、学者和教授，定期为企业发展提供政策咨询和信息服务，为步森的重大决策把关。这些智囊库参与制定了《步森可持续发展五年纲要和二十年规划》等重要战略文件；专家的参与，也促使步森集团的管理进一步科学化和规范化，为步森的发展保驾护航。
整体来看，中国民营企业大多遵循“先发展，后规范”的路径。而我们容易忽略的是，先发展的这些企业往往陷入难以规范，或者不愿意规范的发展惯性。史学家吕思勉有言：人之趋利，如水就下。面对眼前看似挣不完的“真金白银”，放权之难，转型之痛，不确定之险并不是所有企业愿意承担的，也不是所有“老板” 都有魄力和能力去完成的。从这个角度来看，步森的“先规范、后发展”，不仅显示了创始人的远见，更提示我们，对于民营企业来说，最需要规范的是治理机制，而非企业制度、管理章程等形式要件。
对品牌和品质保持敬畏
“稳公司”最大的特质之一就是始终坚守企业经营的最基本逻辑。在步森，大家对“水塔理论”都耳熟能详。根据物理学原理，水塔越高，水的势能就越大，水到达各个终端的速度和流量也就越大。步森将企业的品牌和品质比作水塔中的水场和势能，力争占据品牌和品质制高点，建立高品牌信任度和品质认可度，进而形成市场势能。
品牌？品质？这也是步森稳健经营的重要基因？然而，正是这最基本的经营理念，却并没有多少企业能够践行到底：
■ 当整个行业欣欣向荣，产品供不应求，白花花的现金流不断流进企业时，是选择做品牌还是做流量？
■ 当原有的产品已经能够满足市场需求时，是选择投入资金，进行设备和厂房升级，生产出品种更多、质量更好的产品，还是继续固守原有的生产线？
■ 当市场剧变，男装行业竞争白热化，大量中外品牌企业以固定利润邀约贴牌时，是不断进行品牌投入，还是选贴牌获得固定收益？
抉择的差异，表现的是一个企业经营理念的天壤之别。商业并不复杂，关键是能不能以最简单的思维穿透市场迷瘴，以最坚定的态度坚守商业本质。
