与此同时，中国软件外包企业的并购整合也正暗流涌动。海辉软件、天海宏业、科森信息三家公司合并组建海辉集团，软体动力收购联合创新⋯⋯在这个以规模制胜的行业里，中国软件外包企业正以前所未有的速度进行合并重组，以求壮大力量在全球外包舞台上与印度企业一决高下。
在这股并购浪潮中，大展动作最为频繁。“在业内一提起大展，其最大的特点就是并购，疯狂并购。”一位分析师表示。
“建筑师”梦想
2008年，大展的并购动作开始减少，物理的并购相对容易，但真正内部的消化却才刚刚开始，且其复杂程度超出想象。“并购就是1加1，但是文化不一样，做法不一样，很可能就内耗掉了，2都达不到，更别说大于2了。”李锦成坦言。
作为ICS的高管，何小岩还清楚地记得并购后和大展第一次合作时的“郁闷”。并购后不久，大展就接到ICS原来老客户奔驰汽车的一个软件设计项目，作为并购之后的首个项目，大展决定直接让中国方面接手—这是一个冒险的决定。
当时摆在何小岩面前的有两个选择，一是把所有较为高端的客户需求分析、整体架构设计、质量监控等工作都在德国前端由ICS的员工做好，让中国后端制作简单的编程。另一个办法则是冒险把所有的业务都拿给中国后端完成。在这两个选择面前，不论是ICS还是大展，都不约而同地选择了冒险。
这源于并购之初双方都想把“泥水工”培养成“建筑师”的梦想。在何小岩看来，无论中国后端的同事把技术做得多么深入，终究只是软件外包产业链条中的“高级泥水工”。“我们需要的是一个建筑师，懂得如何去设计。”何表示。
这与ICS跟大展并购之初的设想有关，ICS并没有把中国作为一个单纯节省成本的地方，而是想通过欧洲成熟的软件理论、工具、方法论把中国软件业带起来。尽管何小岩相信中国方面的潜力，但他们担心的问题，还是提前到来了。
最让何感到“郁闷”的是沟通问题。在德国前端，何小岩感到与客户的沟通往往非常顺畅，但与中国后端的沟通却颇为费劲。“对于一群陌生的德国同事，中国同事存在这样的顾忌，这个我问他，他会不会觉得我很烦啊，会不会显得我很无知啊。”何发现，中国同事不爱问问题的工作习惯时常导致“方杯子”的事情发生。他说，“客户需要我们做一个杯子，但是中国后端做出来以后是个方杯子，客户不满意。”
为了尽快缩短磨合期，大展开始让ICS和中国方面互派员工一起工作，让其建立起初步的了解和信任。同时，大展还在每个功能模块上建立起由前后端组成的工作小组，这样就避免了前端把任务直接甩给后端的弊病，让其在每天的工作中都有互动。何小岩深知，软件行业靠的是人，人的效率受感情、环境的影响非常大。
经过半年的努力，中国方面20多个员工终于独立完成了奔驰的项目，让奔驰负责此事的项目经理颇为惊讶。这也让何小岩坚信，中国软件人才是有激情和潜力的，缺的只是带路人，自己要做的，则是把现代软件的理念、工具、方法论等国际一流的东西带给他们。
尽管仍有中国同事不能理解从“泥水工”成长为“建筑师”的意义，不过，这并不妨碍大展的高速成长。过去几年，这家公司每年都保持着40%左右的增速，利润率则维持在15%。
“经济好转之后还会继续并购，单靠自身的增长扩大规模还是太慢了，只有通过这样的方式很快发展成上万人的公司，跟印度的竞争才会好一些。”李锦成表示。
