如果说“战略”、“商业模式”这些词汇妇孺皆知，恐怕有点夸张，但是，业内人士言必称“战略”，开口闭口都提到“商业模式”，已经是普遍现象了。说归说，对于什么是“商业模式”，其实还没有形成共识。

商业模式的重要性在于，它是衡量企业现状和发展潜力的依据。企业作为商业主体，必然按照一定的商业逻辑运营，从而产生收入和利润，这一切奥秘全部隐藏在其商业模式之中。换言之，从长期来看，没有商业模式的企业是难以生存的，商业模式有优劣，正如“现代管理学之父”彼得?德鲁克所说，“当今企业的竞争是商业模式之间的竞争”。栖身现代商业环境，商业模式不可不察。

商业模式是个啥样的“筐”

商业模式算是个时髦的新词，20世纪50年代开始出现，伴随着互联网时代的高潮而“发酵”，成了业界关注的热点。这大概和当时资本市场在评估互联网企业的价值时产生的困惑有关。20世纪90年代，涌现了互联网企业融资潮，商业模式实际成了“你的企业靠什么来赚钱”的同义语。这只是把商业模式做了简单化处理，指的是企业的盈利模式。

对于商业模式的概念定义，不同的视角有不同的表述，这些观点多数都有一定的道理。比如，企业的赚钱方式（GEOFFREY COLVIN,2001），清楚地说明一个公司如何通过价值链定位赚钱（RAPPA,2002），在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（WEIL和VITAL,2002），是一定商业环境约束条件下人与商业资源整合的行为方式（姜奇平，2008），商业模式本质上是利益相关者的交易结构（魏炜，朱武祥，2009）。

一般认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。这是一个描述性的定义，指出商业模式包括一些要素，通过这些要素的整合，实现客户价值最大化，同时也实现了企业的价值。

对于商业模式具体包括哪些要素，魏炜和朱武祥两位学者认为，完整的商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。我们可以从中清楚地看到，盈利模式虽然非常重要，但也只是商业模式的一个方面而已。这六个部分之间具有逻辑上的关联性。企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。

定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。定位要解决的三个问题是：1.处于什么行业；2.锁定哪些客户；3.提供什么样的产品和服务。

企业价值，指的是企业的投资价值，可以用自由现金流贴现法计算。企业价值是评判商业模式优劣的标准。当然，这个标准并不是唯一的，股东权益回报率ROE、经济增加值EVA，或者是成长性指标，如持续的利润增长率、收入增长率等等都可以采用。不同的行业，选择判断企业价值的标准是有区别的。

笔者从事战略管理咨询和投融资实务多年，对于商业模式有自己的体认。我同意将定位作为商业模式设计的起点，实际上，这也是企业发展战略的延伸。定位是动态变化的，体现在行业在发展，市场在演变，企业的战略也在因时因势做出调整。定位决定了企业中短期内立足的基础，明确了客户价值的所在。企业价值确定了企业实现价值的目标，打通定位和企业价值的是企业的盈利模式。它解决了如何通过为客户创造价值而实现自身价值的路径。上述三个方面确定之后，即可着手设计具体的业务系统，包括业务流程和管理制度体系，并借助必要的关键资源能力，实现经营目标和战略。

好的商业模式的实现条件

设计一个商业模式并不困难。无论是否有意识去做，任何有经营收入的企业都可以用上述六个方面去描述。但是，好的商业模式并不容易设计。我们平常能看到许多没有自身特色的同类企业在进行低水平竞争，它们在业务系统方面具有高度一致性。好的商业模式必须依靠创新。创新最有可能出现在发现了同行尚未察觉的定位或者巧妙的盈利模式上，发现利润区，并要能够满足内外部利益相关者的诉求，如果再配上必备的资源和能力，必然形成竞争优势。

按照以上分析，好的商业模式的设计应该可以遵循这样的步骤：1.找到未被满足的需求；2.战略定位，确定价值标准和主张；3.建立赢利模型；4.价值链整合，形成核心竞争力；5.确定正确可行的实现形式。实际上，在第五步，我们就水到渠成地得到了商业模式设计的结果，即企业业务系统。

前三步至关重要，属于真正的设计层面。而后两步扩展到了操作层面。我们最常见到的是规模经济思路的商业模式，重点放在做大做强做专做活，这是相对朴拙的路子。而更有创意的方向是在传统范围经济里找到利基市场，或者在网络经济中的一些例子，如长尾战略。我们发现，商业模式设计的高下首先受到设计者（通常是企业家）眼界、战略眼光和魄力的影响，其次是企业关键资源和能力的限制。

商业模式的设计只是企业经营成功的必要条件，企业的具体发展环境、发展阶段、经营团队、执行力、资源整合能力等，是商业模式成功与否的充分条件。设计者必须深刻了解产业和企业的具体情况，看清楚企业成长的逻辑和时间脉络，为企业设计出适合当前阶段的商业模式。企业的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。随着时间的改变，消费者的价值取向在转变或者转移，企业必须不断地重新思考它的商业设计。一般来说，每隔5-7年，企业的商业模式需要一次更新设计。每一次商业模式的革新都能给企业带来一定时间内的竞争优势。

如果抛开具体企业来看，对于特定市场的某个行业的商业模式基本上是大同小异的。因此，采用分类归纳的方法就可以囊括目前主要的商业模式。在实现商业模式上的真正差别正是存在于企业层面上。如果我们假设企业具备全部关键资源能力和强大的执行力，理论上应该能够设计出最优化的商业模式。

盈利模式涉及到内外部利益相关方的交易结构，每一方都有自己的利益诉求和商业模式，结合宏观经济表现、特定的产业和市场环境，以及价值判断标准，能够构造出盈利模式的原型。如下图所示，中间的大圆代表所研究的企业，周边小圆代表各利益相关方，它们也有自己的利益关系网络，而且各利益相关方之间也可能存在物流、信息流、资金流。这个图示只是粗略表示了各利益主体间复杂的网络结构。实际上，这种网络结构可能有很多种可能的表现形式。尽管如此，这一步的设计属于构建各种可能的排列组合型式，仍然能够在研究室里完成。

当把企业具体的情况考虑进去之后，我们能够选择的范围将会大大缩小。首先应该考虑到企业拥有的关键资源和能力情况，多数企业暂时都不具备所需的条件，即便纵向一体化会显著减少外部交易成本，企业也可能受到资本或政策等限制，而分包、外包、联盟等外部资源整合方式对于企业的技术支持、信息系统保障、供应链管理等能力要求更高。其次，要考虑外部利益相关者自身的能力能否达到要求，当这些外部经济个体也存在着类似业务关联时，交易的复杂度和成本会直线上升，甚至造成无法形成顺畅的供应链条。由此看来，理论上成立的盈利模式，在实践中只有那些利益相关者之间网络拓扑结构较简单的形态，才可能进一步转化为可操作的业务系统。