案例1：小W是A公司HR经理，A公司是一家500多人的民营公司，08年金融危机以来，同行其他企业业务大部分遭重创，但A公司一支独秀，甚至比08年有30%以上的销售增幅，公司上下皆大欢喜。到了年终薪酬调整时候，员工对加薪充满了期待，W经理也做好调整方案，高管上调10%，中层管理人员上调10%，基层员工上调5%，总体人力成本增长8%，远低于公司利润增长20%多的比例，他认为该方案比较合理，通过公司审批没问题。但却被老板否决，老板批示：不同意各岗位薪酬普调。

案例2：B公司是一家加工制造企业，成立于1996年，目前员工人数超过3000人，下属3家分公司，已也连续3年没有给员工加薪，每到年底员工就闹着加薪，几年来每次请示老板都被老板“我们公司的薪酬水平在行业是比较高的，不然怎么没见人走呢”这样的一句话驳回。但新来的HR经理通过多次报告请示，说服老板聘请一家专业薪酬数据调查公司耗时2个多月做了公司与行业薪酬水平分析报告，结果让老板大吃一惊，原来公司目前的水平才处于行业25分位左右。根据调查报告，该HR经理又拟定了调薪方案，又经过2个多月的多次讨论，最终有针对性的进行了薪酬调整，提升了核心、关键岗位员工的积极性。

案例1中的情形在很多企业都曾发生过，HR经理为了在员工面前好交代，制定薪酬调整时都喜欢一刀切，按层级统一调整某个比例，虽然在员工那得到好评，却往往无法通过公司评审，典型的“个人做好人，公司做恶人”，最后以“我们的方案公司不同意”为由推脱，让员工对公司产生误解，是典型的对公司不负责任的做法。案例2中的HR经理历经近半年的时间才完成一次薪酬调整，也是很多民营企业常见的事情，因为没有很充分的理由和分析，是很难完成让老板调薪的重任的，案例中的HR经理心理素质够过硬、信心购足。

以上可以看出，作为企业HR经理，薪酬福利调整是一个无法回避的敏感话题，一面是员工加薪的压力，一面是老板降成本的压力，处于“夹心饼”位置的HR经理，稍有不慎就成为员工抱怨和老板批评的对象，“猪八戒照镜子，里外不是人”的处境让HR经理也成了流动性比较强的岗位，那如何才能做好薪酬福利调整工作呢？

笔者认为，要做好薪酬福利调整工作，HR经理要有 “三心二意”，三心指的是对公司要有责任心、对员工要有同情心、对自己要有信心，二意指的是全面成本意识和差异化意识。

一、HR经理必须具备的“三心”

1、对公司要有责任心

作为企业人力资源主管部门，公司赋予了HR部门和HR经理很多重要的职责，不论高管还是普通员工，从进到出都必须HR部门把关，新进员工的薪酬水平、年终奖发放的多少、薪酬的调整、福利补贴的种类及多少都需要HR部门提出建议或方案，HR的决策直接关系到企业支出薪酬的多少，因此HR经理要有很强的责任心，让公司的每一分钱都变成必须花的钱。

例如金融危机以来，很多企业都纷纷提出“降本增效”，HR经理可通过做好工作分析，掌握每个岗位的实际工作量，进而进行职责、岗位合并、优化工作流程提高效率、采用人事外包、保留核心人才优化非核心辅助人员等措施来降低人力成本，最终使每个员工都发挥最大价值，齐心协力帮公司渡过难关。

2、对员工要有同情心

对普通员工来讲，HR经理所做的大部分决定都直接关系到员工切身利益，特别考勤休假制度、薪酬福利政策等，最终都和员工的收入挂钩，在员工眼中HR经理就是老板的代言人，他们的一举一动或多或少被解读为老板的意志。作为员工和老板沟通的桥梁，HR经理应同情、理解员工，并最终通过自己的努力给员工争取到应有的利益，一味的迁就老板，对员工提出的合理要求视而不见，最终导致出现优秀员工的流失，最后为人员流失承担责任还是HR部门。

在薪酬福利调整中关心同情员工的方法很多，如在薪酬调整中重点关注核心岗位外，也要适当给予普通岗位一定调整额度，让其收入水平能跟上CPI上涨的步伐，保证他们最基本的生活需要。另外，在福利方面可以考虑年假不局限于国家规定的法定天数，根据公司情况适当增加，比较可行的是工龄10年内的员工每增加1年多休1天；企业还可以根据实际情况每季度给予员工1-2天的有薪病假；组织员工每季度或半年外出旅游一次；有条件的企业还可以给员工购买非法定的商业保险等措施。虽然这些措施都没有直接增加员工的收入，但对员工来说已是莫大的关心，会比直接增加工资更有吸引力，因为很多员工特别是已婚员工更多的是希望能有点自己的时间来照顾家庭，毕竟工作不是生活的全部。

3、对自己要有信心

薪酬福利政策的调整，不是一蹴而就的，特别是对大企业来说，一项政策调整可能意味着每年多支出上百万甚至上千万，所以薪酬福利政策的调整都需要多次的讨论、测算、修改。所以HR要有信心做好各方面的沟通协调工作，特别是民营家族企业，薪酬福利调整更是难上加难。

笔者曾接触过一家民营企业，就是否给员工车补的制度整整讨论了1年，每次公司级会议都会拿出来讨论，每次老板和老板娘都能提出一些不同的意见，最终方案通过时，该公司的HR经理如释重负，他说员工和老板的压力让自己差点崩溃。由此可以看出，作为企业特别是民营企业的HR经理，心理素质要足够的过硬，也要有足够的信心来进行马拉松式的谈判。

二、HR经理必须具备的“二意”

1、要有全面成本意识

对企业来说，人力成本已成为一项很高的费用支出项目，如高科技企业，人力成本占到总成本的50%甚至更高；对传统的劳动密集型企业，人力成本也是除了生产原材料之外第二大成本费用项目，可以说人力成本控制和企业利润直接关联，所以HR经理要有成本意识，需学会像经营企业一样来经营人力资源。

一说起人力成本，大家想到的就是工资、奖金、补贴、福利、招聘培训、纠纷补偿等显性成本，也是HR经理控制成本的主要方向，但往往忽视了核心员工流失造成的业务损失、员工富余占用的办公资源等隐性成本（见图2），国外统计数据表明，隐性成本占到显性成本的20-30%。越是高科技企业隐性成本越高，在国内也经常出现几个核心员工离职后，一个企业就倒闭的现象。因此，HR经理控制人力成本要从源头抓起，从基础抓起，如果一味的盯着工资、奖金、福利补贴，而忽视了隐性成本的话，从数据上看可能是替企业降低了人力成本，但实际上可能给企业带来了损失，最终结果还是“得不偿失”。

所以HR经理可以通过设计良好的薪酬晋升通道、人性化的福利政策，让员工真正产生归属感，减少不必要的人员流动，在控制好直接人力成本的同时，降低间接人力成本和隐性成本，真正做到全面控制人力成本。

2、要有差异化意识

从企业老板的角度看，薪酬福利调整是个无底洞，老板们常说“有些员工都很贪婪，再加多少钱他们都不满足的”。其实这些老板没有去深究“贪婪”的根源，一个人得到他本应得到的财富时表现的“心安理得”，但得到意外之财或来路不明的财富时，总显得“心神不宁”。员工“贪婪”根源来自相互之间的比较，他们会拿自己的收入和同事、外部市场去对比，如一个软件工程师不会抱怨他的工资比开发总监低多少，他只会抱怨自己的工资比另一个软件工程师低多少，或和其它公司软件工程师比较，当存在明显差距时，她的这种“贪婪”就不可避免的出现了（见图3）。
薪酬调整时经常会为调整多少而争吵，用人部门总觉得本部门员工比其它部门薪酬低，而HR部门总觉得用人部门要求高，超出了公司能承受的成本极限。当HR每年申请的薪酬调整额度不多的情况下，如何才能发挥激励作用，这就需要弄清楚每一个岗位的外部水平，以及公司内部同类岗位之间的价值区别，薪酬调整要体现差异化、突出重点，做到有的放矢。薪酬差异化的基础是岗位价值评估，目前很多企业还是根据职务等级来确定薪酬等级，如经理层基本差不多，主管级也相差不大，薪酬调整时也是一刀切，这种做法既花了钱，也达不到激励的效果。

所以，HR经理在做薪酬调整时，时刻保持差异化意识，每次薪酬调整都要有明确的目的性，避免为迎合大部分员工满意而进行的普调（物价上涨因素的普调除外），集中有限的资源保证核心、关键岗位的市场竞争力，逐步提高企业整体薪酬竞争力。

总之，HR经理在做薪酬福利调整时，要有信心做到对企业负责、体现对员工关心同情，同时关注全面成本控制和收入差异化，除此之外，还需做好人员规划、员工职业生涯规划、晋升通道设计、薪酬竞争力分析等基础性工作，真正做到让员工不为高薪所动，愿意和企业一起成长，最终实现企业的人力成本率不断下降，员工的薪酬收入不断提高、福利越来越多样化的和谐局面，实现企业和个人双赢。