在一个以激烈竞争和持续技术变革为特色的商业环境中，公司的研发部门到底应该扮演什么角色？大公司如何才能更好地吸收最新的创新成果，并将其应用到新产品当中？

对于这些问题，一个最为常见的答案就是：研发部门应该把工作重心从根本性突破转向渐进式创新，从基础研究转向应用研究。但是在帕罗奥多研究中心，研发人员选择了不同的方法，也就是说，两个方面并重，并综合了双方的优点。这一方法被称为“开创性研究”。

就像最佳的应用型研究一样，开创性研究与公司急需解决的问题紧密相关。但它同时也与其他最优秀的基础性研究一样，试图从根本上对这些问题进行重新定义，以找到最新的——有时也是根本性的——解决方案。由于对开创性研究的重视，我们对技术、创新，乃至研发本身都提出了新的定义。

1．新工作方式的研究与新产品研发同样重要。公司研发历来被视为新技术和新产品的源泉。在帕罗奥多研究中心，人们认为，研发新的工作模式同样十分重要。技术通常被视为包括硬件和软件在内的某种成品，但是现在我们必须突破这种传统观点，探索技术在实现更新工作方式、提高工作效率方面的潜力，我们称之为研究“应用中的技术”。信息技术的下一个突破将是普适计算，即将信息技术融入各类日常产品之中，而上述研究活动对于成功开发普适计算至关重要。

2. 创新无处不在，关键是从中学习。当公司研究不仅关注产品，同时还关注公司的工作方式时，另一个原则立即清晰地浮现出来：创新并非研究部门的特权。创新出现在公司的各个层面：无论是员工面临问题，碰到不期而至的紧急情况，还是设法解决日常工作中的某个难题，都可以有创新。问题在于，几乎没有公司知道如何从这些局部创新之中吸取经验教训，并用它来提高公司的总体成效。在帕罗奥多研究中心，研究人员与施乐公司一线员工共同研究局部创新的过程，从中总结经验教训，并开发出可以在全公司范围内推广应用的技术。

3. 研究部门不能闭门造“新”，必须与其他部门协同创新。在公司能够从创新过程中吸取经验之前，必须对在整个组织范围内传播创新的过程重新加以考虑。研究部门必须与所有其他部门就创新的重要性达成共识，才能与它们共同进行产品和工作方式的创新。人们之所以对新技术、新市场，乃至整体业务产生误解，是由于他们头脑中有很多的前提假设已经过时。协同创新不仅意味着我们要对这些假设提出挑战，还意味着要创造新的方式向人们宣传创新的重要性。从本质上看，公司研发部就是要为组织及其业务提出新的思维模型。

4.研究部门最终的创新伙伴是客户。为应用中的技术建模，学习局部创新经验，共同制定新的组织思维模式——在施乐内部实施的所有这些举措同样适用于客户。事实上，公司未来的竞争优势将不仅仅是出售信息技术产品，公司还将同客户一道共同生产这些产品——对技术和工作方式进行定制，以满足客户当前和未来的需求。在这一活动中，研发部门的角色之一就是开发相应的方法和工具，帮助客户确定自身的潜在需求，提高他们的持续创新能力。

想要在未来取得成功的公司，必须了解人们的工作方式，以及技术如何帮助人们提高工作效率；它必须了解如何通过打造环境来确保员工具备持久创新的能力；它还必须重新审视传统的商业假设，去开发客户自己都尚未意识到的需求。一句话，它必须用研发重塑自己的公司。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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