北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛表示，相对于比较敏感的80后群体，甚至90后群体而言，个体意识的加强使员工群体性格都比较张扬，这个年龄段的员工一般不会刻意压抑自己的情感，工作表现稳定性相对较弱，因此和老练成熟的70后相比，80后情绪是比较丰富和个性化的，所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。

　　就“情绪管理”来说，已经成了企业管理中最紧迫的课题之一。

　　具体说来，情绪管理需要遵循以下几个步骤：首先在招聘阶段，员工就必须闯过“情绪关”。 企业可以针对岗位的特点建立相应的素质模型，将情绪资源的管控作为员工必备的通用素质加以测评，以降低员工因为工作不适应导致的紧张情绪。

　　比如，对行政管理人员来说，为其他员工提供服务和支持是其主要职责，因此，必要的沟通技巧和方法是其排解情绪压力的重要手段；对销售人员来说，克服被拒绝导致的挫败感，依赖团队的支持是与其相匹配的情绪管理方案。

　　在此基础上，企业可以引导员工不定期地参加社团活动。这不仅可以培养80后员工的团队精神，也会增加他们对组织的依赖和归属感，对缓解工作压力有很大的作用。

　　接下来，管理者要做的便是“向情绪要效益”，将情绪劳动与绩效考核相挂钩。通过上下级、同事及客户等主体收集员工情绪劳动的相关信息，再通过绩效反馈程序，就能达到鼓励正面情绪、提高绩效的目的。

　　相比于外力调节，更高的情绪管理境界是员工的自我管理。前程无忧资深专家冯丽娟指出，当员工出现情绪困扰时，企业首先要给员工一个舒缓、倾吐的渠道，接下来就需要花很多功夫做一些干预管理。“你要告诉80后员工，这种想法的合理性在哪？不合理性在哪？哪些东西需要改变，哪些方式可以解决？这是帮助员工进行自我管理的重要途径。”

　　在Hay(合益)集团大中华区副总裁颜蓉看来，80后的职场一代则需要情商上的指导和引领。

　　对80后的管理应该关注三个方面：首先是帮助他们建立换位思考的能力。对习惯于从自我视角去诠释的80后而言，学会换位思考，管理冲突是非常重要的技能，积极地化解矛盾会减轻他们的焦虑和压力。

　　第二是让80后们“学会解决问题，而不是抱怨问题”。从小在家庭关注下长大的80后，接受的往往是一个结果，因为“替他们解决问题的人太多”。因此，“进入社会后，他们是否有积极主动的心态去化解不满，而不是坐着抱怨？自杀是一种最消极、最无奈的抗争。”从这个角度看，解决问题的能力对“不会妥协”的80后而言至关重要。

　　第三则要以更积极的心态去面对“熔炉体验”。任何人都会遇到逆境，如果经历了熔炉体验后没有被打垮，人就会变得更加坚韧、成熟、睿智。“无论是主动接受挑战，还是被动地被推到熔炉中，没有人可以逃离。关键在于80后员工对待困境的态度。”

　　倒逼管理模式调整？

　　面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工，管理者必须转变思维习惯，从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。

　　从宏观环境来看，80后的成长正好对应了中国最高速发展的10年。但与此相对的是，企业的管理制度并没有跟上时代的进步，“怎样通过有效的规范和流程管理带来效率的提高，中国企业做得非常弱”，颜蓉如此表示。

　　在管理方法上，中国企业也一直在摸索。肯耐珂萨(Kenexa)人力资源咨询公司全球CEO鲁迪·科森 (Rudy Karsan )建议，打乱年龄层次的界限，把不同年代的员工分在共同的阵营里，有助于代沟的消除与团队的凝聚力。

　　“举个例子来说，我们的一个客户从事的是工程设计业务，他们采用了新的技术工具，80后使用先进工具是没有问题的，但60后就问题很多。所以我们帮助他们把80后和老员工们整编成一个项目组，引导25岁的年轻人去教授45岁的人怎么操作机器和软件。同时，45岁的人会根据他的经验告诉年轻人这个项目如何运作，这样相互交流和帮助便会使他们成为一个整合的团队。”

　　鲁迪认为，针对年龄层次的代沟，管理者不能期望“点头之交”的同事关系能发挥多大作用，事实上，跨年龄的、真正有效的交流沟通很难自然而然的发生，这需要更好的机制，来打破隔阂。

　　此外，企业的薪酬设计也需要发生变化。鲁迪表示，一个大趋势是，在工资结构中，固定的基础性工资的比例会相对降低，而激励和奖励工资的重要性会越来越凸显。要知道，“Y一代”是对竞争比较有意识，而且更强烈的渴望自我证明的一代。如果工资机制不能体现个人的努力和价值，久而久之，会使他们产生被漠视的感觉，从而心生厌倦。反之，则会成为他们不断证明自我的推动力。

　　事实上，这也和整个工资制度的发展大趋势相吻合。鲁迪表示，工资制度也只存在了七八十年，20年前，美国的工人没有奖励，没有绩效，主要依靠基础工资，但就在过去20年中，在美国，虽然工资总额增加了20%，但其中，基础工资总数则下降了2%，激励和奖励工资已经占到了工资总额10%。鲁迪认为，放眼未来，“绩效所占比例肯定是不断增加的过程。随着GDP和生产力的迅速发展，这种趋势在中国也会越来越明显。”

　　所以说，当80后逐渐成长为公司员工的主体时，管理者们也应该学会更多与80后员工打交道的技巧。北大纵横合伙人范兴东指出，“当企业文化变为一种群体文化时，你只有顺应这种文化，才能为企业找到更有利的管理模式。”

　　进一步说，面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工，管理者必须转变思维习惯，从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。用“粘合度”取代“忠诚度”，用“凝聚”代替“保留”之后，企业与员工才能实现真正的双赢。

　　此外，无论是80后还是70后，只有达成共识沟通才是有效的沟通。“从表面上看，这种沟通很花时间，也很花成本。但沟通的平台一旦搭建好，员工的流动率与效率明显改善，就能大大降低企业的管理成本。”李浩指出。

　　(本报记者李海强对本文亦有贡献)

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