以小搏大缘何落败？
最近太子奶和其掌门人李途纯再次成为关注焦点。“被花旗逼宫进入破产清算程序”的消息甚嚣尘上。然而，走到今天这一步，其失败原因是否真如外界所言：被原材料涨价所害、债权人大量抽走资金导致资金链断裂？
“大跃进”情结
“大跃进”式的英雄主义情结在许多中国企业家身上仍有遗毒。1997年，创业之初的李途纯就曾做出惊人之举，在央视黄金广告时段投下8888万，夺得日用消费品标王，而此时太子奶的资产总额远低于竞标价格，甚至有半年多没有发出过工资，就连李途纯去央视竞标的20万元的入场券也是借钱买的。这一次背水一战，李途纯奇迹般地拿到了“8亿元”的订单。此时，李途纯放言：“5年内总资产达到20亿元，总销售额达到100亿元。10年之后，1000亿元的年销售额是太子奶集团一定要实现的目标。”
在很多中国企业，我们都可以见到这样的战略目标表述：未来3年，公司销售额要达到N亿元，增长N倍，效益要翻N番等等。这种目标究竟是如何确定的？很少有人能够说得清。战略目标本应是理性分析后的结果，然而以笔者的观察，多数企业的发展目标是掌门人先“跟着感觉走”，然后“一不小心干大”，最后“用短跑的心态跑长跑”，最终在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”。春都、三株、五谷道场等一批“超常规”发展企业都在昙花一现后轰然衰落。太多的企业羡慕“火箭”式成长速度，太子奶惊险一跃的成功为后来的失败埋下伏笔。
借鸡生蛋的高杠杆“陷阱”
李途纯曾说：我做事不给自己留退路。成为央视标王后，太子奶按照“1000亿”的战略目标开始布局，2002～2006年，李途纯投入数十亿元在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都同时启动5大乳酸菌生产研发基地，并选择了日后成为亏损黑洞的“多元化”发展途径。
撬动千亿目标的资本支点在哪里？
众所周知，乳品行业是一个高营销费用、低利润的行业，成本控制最佳的企业利润能达到5%就不错了。据媒体报道，对外宣称“赢得了8亿元订单”的1998年（当年成为央视“标王”），其实际销售约3000余万元，2001年约5000万元，最高峰的2007年不超过17.6亿元，2008年约12.3亿元。利润如何?一份国外著名审计师事务所出具的尽职调查表明，以2005年为例，太子奶对外宣称的上亿元净利润，实际可能连3000万元都达不到。
一方面是实际净利润有注水之嫌，另一方面，太子奶竭尽所能将赢利尽数投入到超常规的扩张发展中，高昂的广告等营销费用也大量吞噬盈利，以至于后续发展乏力。但，这还不是最致命的。
太子奶的“高负债”式扩张从竞得1998年央视标王后就开始若隐若现。太子奶要求原料供应商先期供货以及经销商预先打款，奉行“贸易式营销”，甚至当年的标王广告费中的相当部分来自于经销商垫资，而扩张中的资本更多来自于负
