2006年11月，太子奶以30%股权为代价，获得摩根、英联、高盛等三大投行7300万美元的股权投资以及花旗银团3年5亿元无担保无抵押低息贷款，渡过了燃眉之急。并签下对赌协议：如果太子奶前三年的业绩增长超过50%，就可以调整对方股权；如果完不成30%的增长，就会失去控股权。
资金链吃紧的太子奶获得融资后，冀望借钱生蛋扳回一城，不顾风险继续发力扩张，耗资高达33亿人民币。然而“高速扩张、低利润率”的经营模式却使太子奶一步步走入了恶性循环的怪圈。
2008年上半年，金融危机导致国际银团不得不抽走5亿元贷款；“三聚氰胺”事件重创乳品行业，包括太子奶，断货、欠薪、停产、逼债……，曾经的全国乳酸菌大王再次面临资金链断裂的严峻形势。根据2008年德勤会计师事务所出具的尽职调查报告显示：太子奶总资产为26亿元，债务为25.4亿元，共有债权人超过7300人。
2008年太子奶的全年销售计划是36亿元，截至7月底，只完成了26.7%。 在资金链趋于断裂，销售业绩急剧下降的双重压力下，李途纯签订的那份“对赌协议”被迫提前履行。
PE似乎成为捅向太子奶的最后一刀。
为什么做不成“蒙牛”？
太子奶与PE之间的恩恩怨怨尚未完结，是否与PE结缘，便踏上不归路？2005年，蒙牛的高速发展让摩根们提前终止“对赌协议”，并按规定向蒙牛支付了可换股票据—蒙牛赌赢了。
在蒙牛的财富故事背后，到底是摩根们成就了蒙牛，还是蒙牛成就了摩根们？笔者以为：创业者是“红花”，PE是“绿叶”。通常以实业公司为代表的产业投资者做企业是“一心一意”，把投资的企业看作“传宗接代的儿子”，“养儿防老”，力求控股，进而打造百年老店。而以PE为代表的金融投资者则是“三心二意”，把企业看作是一头“养肥就卖的猪”，“育女求嫁”，只求参股，从与目标企业“恋爱”时就盘算着“离婚分家”的事情。这种赢利模式导致PE青睐的大都是外延式做大型企业，而不是内涵式做强型企业。前者能够描绘出巨大的成长空间，高调激进，剑走边锋。这种风格迎合了PE鞭打快牛、拔苗助长、赚一赔十的博弈心态。
股权融资诚然是帮助企业渡过难关、加快企业发展的大好途径，企业在自身资源有限的情况下，希望以小博大高速发展的战略本身并没有错 ，而决定成败的关键在于：是否拥有合乎资源能力的战略目标，是否拥有正确驾驭资源的战略体系和能力。如果从根本上不能正确估量和调整自身的能力，反而会加速覆亡。
