美泰公司曾经做过统计，一个11岁的美国小女孩可能同时拥有10个“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉丝”群里，还有超过数百万的美国成年女性也是“芭芘”的购买者。为了满足全世界不同肤色、不同文化、不同背景的个性需求，到目前为止，“芭芘”的“职业”已经达到80多种，有医生、宇航员、女警、运动员；“芭芘”的身份背景也不尽相同，有公主、仙女、贵族、政治家、海滩女郎和普通市民等。 “芭芘”千面女郎的形象一方面让小女生们感到高不可攀，遥不可及；另一方面又让她们觉得近在咫尺、恍若自我。
“芭芘娃娃”还拥有40多种属于自已的宠物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有与她一样漂亮得不可思议的三个妹妹；还有一只叫做“跳舞者”的马。“芭芘娃娃”的服装更是多到无以计算，仅1995年到2010年之间，就有约10亿件芭芘服装在不同的国家里被昼夜不停地生产着，美泰公司平均每年还推出多达92款的新芭芘时装。。。。。
今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范围。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的时间和精力分配给了对“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推广上。从上世纪开始，“芭芘”在美国人的收音机里就成了美国人每天的必须品。从丹麦歌星演唱的“芭芘曲”到大学、幼儿园里的“芭芘课”；从“芭芘”动漫影视作品到“芭芘”系列故事书；从“芭芘”时装秀到“芭芘”的面部彩妆。。。。。。几乎在我们生活的每一个角落和每一个家庭都无处不在地迷漫着真实的“芭芘”气息。“芭芘”已经变成了一种文化，一个社会现象，一个无法抗拒的时尚潮流和一张植入灵魂的品牌形象。
先确定市场的需求定位，再提供满足目标客户需求的产品，然后打造产品的品牌形象。 “芭芘”的品牌战略正是“先有鸡，后有蛋”的概念。
三、品牌策略：先有蛋，然后才有鸡
“芭芘”的品牌模式告诉我们：先开发市场，再创立品牌。
但仔细分析“芭芘”品牌的成功因素，你会发现有一个让我们不可复制的根本问题：“芭芘”的市场需求是建立在露丝·汉德勒首先找到了未被人发现的市场“蓝海”，而这却是异常困难和难以模仿的。对于绝大多数中国企业来说，“蓝海”只存在于我们的幻想之中，它多少有些机缘巧合的成份，可遇而不可求。
处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。我们也许更需要的是可以帮助企业冲出一条血路的可行性方案，能够为竞争激烈的同质化产品争夺一份市场份额的品牌策略可能更为实际。
这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。先创立品牌，再依靠品牌的影响度扩大自已的市场份额，正是“先有蛋，后有鸡”的品牌策略。
美特斯·邦威VS海澜之家：先创立品牌，再赢得市场
“不走寻常路！”是美特斯·邦威的广告词；
“男人的衣柜”，是海澜之家的品牌诉求。
“美特斯·邦威”和“海澜之家”都是服装品牌，都处在竞争最为激烈的服装行业，不同的是“美特斯·邦威”走的是大众时尚休闲路线，而“海澜之家”走的是提供男性服装一站式购买服务的专业化路线。
创立于1992年的美特斯·邦威，目前在全国各地已拥有了2000多家专家店，每年设计的新服装款式多达3000余种，全年供应服装总量超过5000万件（套），年销售收入40亿元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中国的市场销量占全国休闲服装总销量的0.95%，这一数据在国内所有休闲服装企业的销售业绩中一直都是名列榜首的。
美特斯·邦威的成功，得益于其与众不同的经营模式和品牌策略。公司创造人周成建提出的“虚拟经营”模式，简单地说就是“去掉两头，只留品牌”。所谓“去掉两头”指的是美特斯·邦威不从事服装生产，也不把主要精力集中的市场营销上。美特斯·邦威的所有成衣加工生产、物流仓储，甚至销售渠道全部100%外包。在终端销售方面，加盟经营的比例占了9成，美特斯·邦威直营只占1成。加盟商加盟后，店内商品全部由美特斯•邦威提供，25％的销售收入归加盟者，75%归美特斯·邦威。这种利益分配方式让美特斯·邦威从生产加工、储运中转和终端销售等环节中轻松剥离。既实现了公司对社会资源的高效整合，降低运营风险和资金压力，又可以把生产加工商、销售加盟商和美特斯•邦威链结成目标一致的利益共同体。
美特斯·邦威可以把绝大多数的精力和资源全部集中在品牌建设和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”统一的品牌平台下，周成建知道自已只需要扮演好这条产业链的“链主”角色，控制好整个产业链的中枢，在品牌塑造、市场企划、产品设计和品牌形象推广与维护等四个方面深耕细作就足够了。
“海澜之家”的品牌战略和企业运营模式与“美特斯·邦威”完全一致，但海澜之家却把客户锁定为“男人”的细分市场之内。在任何一家海澜之家的门店里，你都可以找到“男人”想要的任何一种服装类型，从西装、夹克、大衣，到羊毛衫、衬衫、Ｔ恤，再到领带、皮带、围巾，甚至袜子和内裤。这也正是“海澜之家”的专业化差异特点所在：为“男人”提供从正装到外延服饰等系列货品，免除了消费者多店购物的繁琐，构建便捷型全程一站式消费服务模式。
在品牌策略上，海澜之家选择了“男人的衣柜”做为专业化品牌诉求；表达“男人一年逛两次海澜之家”的消费暗示；开启西服自选的营销模式；倡导“高品位、中价位”的营销理念。
在品牌传播和推广上，海澜之家更是不遗余力。其明星代言广告、男装形象广告、产品促销广告和消费主张广告几乎涵盖了所有类型的媒体，包括网络媒介、平面媒体、户外传媒和电视栏目等。小到地方台的卫星电视，大到中央电视台的晚间新闻、对话节目、名牌时间、幸运52、足球之夜、天下足球等黄金档期，几乎无一或缺，也似乎永远都不会停止。
“美特斯·邦威”和“海澜之家”两个品牌的市场定位虽然不同，但品牌策略的方式却是完全一致的。他们都试图利用对自我品牌的塑造和传播，来确立自已在市场中的竞争地位，区分客户的细分市场，满足目标客户的个性需求，从而在竞争激烈的服装市场中独树一帜、各领风骚。
耐克：只有把“蛋”做大，就能孵出好“鸡”
从当今中国主流品牌的成长方式上看：绝大多数的中国品牌都是企业在经营实践过程中慢慢摸索和长期积累、总结提炼而成的，很少企业先有明确的品牌战略思路，再有系统的企业经营模式和市场营销策略。这与中国企业的成长背景和市场经验不足有关。绝大多数的中国品牌只能借鉴国际知名品牌的成功经验，然后再模仿创新。即使如“李宁”、“美特斯·邦威”和“海澜之家”等成功运作的品牌，其策略也是借鉴了美国耐克公司的品牌运营模式。
创立于1963年的蓝带体育用品公司（后更名为“耐克公司”），在“阿迪达斯”和“彪马”两大巨头垄断下的欧美体育服装用品界，要想争得一份市场份额的难度是可想而知的。然而公司创始人菲尔·奈特却在公司创立的前一年，就明确确立了战胜对手的竞争策略！1962年，还是商学院研究生的奈特无意间听到一个关于日本产“尼康”相机战胜德国产“莱卡”相机的消息后，产生了灵感。如果利用低价质优的日本制造商，生产出品质优良的跑步鞋，就一定可以凭借此性价比的优势与“阿迪达斯”、“彪马”等知名品牌一试高低。
为此，奈特设计了一套系统的经营战略和品牌运作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持着这一战略思路：利用全球最廉价的劳动力产生出由耐克公司自已设计的运动鞋，不管是日本还是中国，也不管是印度还是越南，只要符合耐克的品质要求，哪里的劳动力更低廉，耐克就把订单下到哪里。然后再贴上耐克的商标，用高出成本价格几十倍、乃至近百倍的售价，买给全球各地的目标客户。
耐克只把主要精力放在产品设计研发和品牌的传播推广上。今天看来，这个已经成为世界体育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”创办人菲尔·奈特的一句话予以概括，他说：“在企业成功的秘诀里都包括三个问题：如何从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴？如何才能永远做到这一点？如何才能更有效率地做到这一点？”在这三个问题中，其实只描述了一个核心，那就是如何赢得客户！
耐克从竞争对手的手中赢得客户的方法是：不断扩大品牌的召号力，持续保持品牌的领导者地位。从1976年耐克首次出现在奥运会现场开始，几十年来，在全球的任何地方只要有重大的体育比赛，你就不可能看不到耐克的影子！耐克把自已的品牌形象牢牢地锁定在“从事运动、挑战自我”的体育精神层面，然后提炼出属于耐克的体育文化品牌内涵，再借用品牌内涵的驱动，向全世界传播其品牌形象和品牌影响。
因为耐克知道：只有不断地强壮品牌的影响力，才能保持持续永久的市场增长！
而品牌战略的终极目标正在于此：只有把品牌影响的“蛋”做大，才可能孵化出庞大客户“鸡”群，也才有可能从竞争对手的手中赢得更多消费者的关注和爱戴。
